Mitarbeitermotivation im Outsourcing unter besonderer Berücksichtigung des Facility Managements

Teil I: Einleitende Überlegungen (S. 3-4)

1. Ausgangslage und Forschungsfrage

Die Unternehmenslandschaft ist weltweit durch permanente und tiefgreifende Umstrukturierungsaktivitäten gekennzeichnet, u. a. lagern Unternehmen Jahr für Jahr Bereiche, Prozesse und Leistungen im Wert von Milliarden an unternehmensexterne Dritte aus (z. B. NelsonHall ltd. 2005).1 Die Attraktivität des Outsourcings wird meistens mit den in der Literatur erklärten und in der Wirtschaftspraxis versprochenen Kosteneinsparungen von 30 Prozent und mehr begründet (Heinzl 1991: 359, Esser 1994: 38, Nagengast 1997: 153, Bruch 1998: 12, Osterloh, J. 2004: 20, Hess 2007: 5 ff.).

Vor allem in der Facility-Management-Branche ist der Outsourcing-Boom ungebrochen (Engelhardt 2006, Lünendonk 2008). Die Erklärungen für den Outsourcing- Boom im Facility Management sind rar. Eine neuerdings diskutierte Hypothese knüpft an die Tatsache an, dass es sich beim Facility Management um ein „people’s business“ handelt: „Facility-Management-Anbieter haben [...] einen wesentlichen Vorteil: die Integration von Geschäftseinheiten gehört zum Basis- Know-how der Facility-Management-Anbieter, da im Zuge von Outsourcing- Lösungen für Kunden wiederholt vergleichbare Integrationsprozesse angestoßen werden.

Für eine erfolgreiche [...] Integration spielen neben Struktur- und Ablaufthemen auch rechtliche Fragestellungen wie bspw. Betriebsübergänge nach § 613a BGB und weiche Faktoren wie Unternehmenskultur und Kommunikation eine wesentliche Rolle. Planung, Steuerung und Umsetzung der [Outsourcingprozesse] müssen [...] unter enger Mitarbeitereinbindung erfolgen.“ (Engelhardt 2005: 11).

Jedoch liegt die Erfolgsquote von Outsourcingprojekten vielfach unter den gesetzten Zielen und Erwartungen (Gerpott 1993, Güttel 2006: 400, Knop 2007, Sommer 2007, Seidensticker 2008: 20). Als Ursache des Scheiterns von Outsourcing- Aktivitäten wird auffällig oft die unzureichende Integration der betroffenen Mitarbeitenden in das aufnehmende Unternehmen genannt (Gerpott 1993, Mohr 1997, Köhler-Frost 2000: 29, Engels/Lehmann 2000: 341, Grube/Töpfer 2002, 4 PriceWaterHouseCoopers and Economist Intelligence Unit 2005, Jansen 2002, 2007, Seidensticker 2008, Deloitte 2008).

In der Theorie stehen bei der Integration von Organisation und Individuum Überlegungen im Mittelpunkt, wie organisatorische Erfordernisse und individuelle Bedürfnisse in Einklang gebracht werden können. Unternehmensziel ist, dass die über die Regelerfüllung hinausgehende Motivation der Mitarbeitenden verfügbar wird (Schreyögg 2008: 18). Allerdings kann im Outsourcing ein Motivationsproblem entstehen (Schreyögg 2008: 185-186). Oft sind die vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden verunsichert, haben Angst, fühlen sich „abgeschoben“ und „versklavt“ (Büssing 1999, Raeder/Grote 2000).

Die betroffenen Mitarbeitenden fühlen sich weder dem auslagernden Unternehmen noch dem aufnehmenden Unternehmen sozial zugehörig. Ihre Reaktionen reichen vom passiven Widerstand, wie z. B. „Aussitzen“, über aktiven Widerstand, wie z. B. Proteste, bis hin zum Boykott des Projektes. Sie sind nicht ausreichend motiviert, ihr Wissen dem aufnehmenden Unternehmen zur Verfügung zu stellen, obwohl sie sich ihres Arbeitsplatzes für einen gewissen Zeitraum sicher sein können und ihre Gehälter rechtlich geschützt sind.4 Empirisch nachweisbar können ihre Reaktionen eine sinkende Motivation und Arbeitsqualität, Unzufriedenheit und innere Kündigung sowie eine erhöhte Fluktuations- und Abwesenheitsrate zur Folge haben (Reader/Grote 2002, Hess 2007: 54).

Das aufnehmende Unternehmen ist aber auf das Wissen und Können der vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden angewiesen, um den gleichen, ehemals vom auslagernden Unternehmen erbrachten Leistungserstellungsprozess fortsetzen zu können. Vor allem das über Jahre angesammelte Erfahrungswissen der Beschäftigten ist für das Funktionieren einer Leistungsorganisation von hoher Bedeutung (Schreyögg 2008: 185). Kann das aufnehmende Unternehmen die vom Outsourcing betroffenen Mitarbeitenden nicht erfolgreich in seinen Betrieb integrieren, vermindern diese ihre Leistungsbereitschaft (Szulanski 1996: 33 ff., Nagengast 1997: 118, Bruch 1998: 27, Viering 2000a: 437).