Mergers & Acquisitions Management - Bedeutung und Erfolgsbeitrag unternehmensinterner M&A-Dienstleister

3 Management von M&A-Projekten (S. 92-93)

„You can divide the world of deal-makers into those who discipline their deal-making process, and those who essentially roll the dice each time they acquire. "

3.1 Charakterisierung und Entwicklung des M&A-Managements

Die betriebswirtschaftliche Forschung hat bereits seit geraumer Zeit ihr Augenmerk auf das Management komplexer Großprojekte gelegt, wobei der jeweilige Fokus des Forschungsinteresses dabei wiederholt gewechselt hat. So wurden seit den 50er Jahren in der betriebswirtschaftlichen Literatur primär die Planung und das Controlling von Großprojekten behandelt, während in den 60er Jahren die Strukturen und Prozesse (Aufbau- und Ablauforganisation) von unternehmerischen Großprojekten in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rückten. Die relevante Forschung der 70er Jahre war davon geprägt, das Verhalten der in den Projekten beteiligten Mitarbeiter zu analysieren. Darüber hinaus traten weitere, sozialpolitische Aspekte in den Vordergrund. Seit den 80er Jahren lag der Schwerpunkt in der Erfolgsfaktorenforschung sowie dem Management des unternehmerischen Wandels.

In der Literatur herrscht weitgehende Einigkeit darüber, dass der Erfolg von M&ATransaktionen maßgeblich von der Qualität beeinflusst wird, mit der ein M&A-Projekt über die Gesamtheit seiner Phasen und Prozessschritte hinweg geführt wird. Das Management von M&A-Projekten wird damit zu einem zentralen Erfolgsfaktor bei der Durchführung von M&A.269 Unter dem Begriff „M&A-Management" sollen im Rahmen dieser Arbeit in Anlehnung an THOMMEN und SAUERMANN sämtliche Aktivitäten in Zusammenhang mit der Planung, Entscheidung, Durchführung, Koordination sowie permanenten rekursiven Kontrolle des gesamten M&A-Prozesses verstanden werden. Da es sich bei der Entscheidung für eine M&A-Transaktion um eine strategische Entscheidung handelt, die auf der Ebene der obersten Unternehmensführung entschieden wird, wird das M&AManagement dem strategischen Management zugeordnet.

Wie bereits in den vorangehenden Kapiteln ausführlich erläutert, sind im Rahmen eines M&A-Projektes vor dem Hintergrund der hohen Quantität und Heterogenität der einzelnen, zu erfüllenden Aufgaben sowie der verschiedenen Ziele und Interessen in Zusammenhang mit einem solchen Projekt eine Vielzahl von Funktionen, Gruppen und einzelnen Personen beteiligt. Sämtliche Mitwirkende müssen unter hohem Zeitdruck und bei höchsten Professionalitätsanforderungen koordiniert, zu den jeweils relevanten Bereichen in Verbindung gebracht und zielorientiert gesteuert werden. Die relativ hohe Misserfolgsrate von M&A legt dabei die Vermutung nahe, dass es für eine erfolgreiche Durchführung von M&A-Transaktionen einer relativ umfassenden Kompetenz bedarf, die nicht zwangsläufig in jedem Unternehmen vorhanden ist bzw. gezielt aufgebaut wird. Das Management von M&A-Projekten hat sich, wie andere Bereiche der strategischen Unternehmensführung ebenso, in seiner historischen Entwicklung erheblich gewandelt.

So wurden M&A-Projekte in Deutschland noch zu Beginn der 80er-Jahre überwiegend durch Absprachen zwischen den Vorständen bzw. Geschäftsführungen („president to president") initiiert und in den meisten Fällen auch unmittelbar durch die Unternehmensleitung umgesetzt, ohne dass auf eine Unterstützung durch interne Fachabteilungen oder externe Berater zurückgegriffen wurde.273 Infolge der Tatsache, dass spezielles M&AKnow- how in der Regel nicht vorhanden war und zeitliche Engpässe aufgrund der begrenzten Verfügbarkeit des Top-Managements bestanden, konnte eine ganzheitliche Betreuung der M&A-Transaktionen kaum gewährleistet werden. Diesem Mangel wurde gegen Ende der 80er Jahre dadurch entgegengewirkt, dass die Unternehmen im Zuge der Etablierung großer Investmentbanken und Unternehmensberatungen dazu übergegangen sind, M&A-Transaktionen ausschließlich durch externe Berater durchführen zu lassen.