Sozialkapital, Vertrauen und Wissenstransfer in Unternehmen

1. Problemstellung: Von der Organisation der manuellen Arbeit zur Organisation der Wissensarbeit (S. 1)

Unilever, Motorola, General Electric, Ford und viele andere Unternehmen verbreiten in ihren Jahresberichten die Botschaft, dass ihre Mitarbeiter die wichtigsten Ressourcen im Unternehmen sind. "The people are the glue that holds our company together!" (Unilever, 1999). Microsoft unternimmt große Anstrengungen auch für temporäre Arbeitskräfte attraktiv zu bleiben. Der Mensch gilt als entscheidender Produktionsfaktor in einer extrem rasch und diskontinuierlich sich wandelnden Umwelt. Dennoch werden massiv Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen freigesetzt. Traditionelle Organisationsstrukturen von Untemehmen werden im Zuge von Downsizing und Reengineering umgestaltet und auf Dauer ausgerichtete Arbeitsverhältnisse aufgelöst.

Charles Handy, Beobachter der Untemehmenswelt bringt die Stimmung des Managements in Unternehmen prägnant auf den Punkt: "Why keep people working full-time, when you need them only two or three days a week", so der Tenor von Führungskraften in Unternehmen (Handy, 1996:24). Diese Zeitdiagnose erinnert an Henry Ford, der einmal gesagt haben soll: "When all I want is a good pair of hands, unfortunately I must take them with a person attached" (Bartlett und Ghoshal, 1997:6).

Vor dem Hintergrund des globalen Wettbewerbs sehen sich Unternehmen zunehmend gezwungen, massive Umstrukturierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen durchzuführen. Beispielsweise hat Philips seit 1994 mehr als 82.000 Beschäftigte entlassen und viele weltweite Produktionsstandorte geschlossen. Im gleichen Zeitraum stieg der weltweite EOT von 964 Mio. € auf 2,3 Mrd. € (siehe Philips, 2000 und 2004). In vielen Konzernen schrümpft die Zahl der Kernbelegschaft. Handy spricht in diesem Zusammenhang davon, dass sich zukünftige Unternehmensformen nur mehr einen kleinen Kern von permanent Beschäftigten leisten werden.

In welcher Form werden Beschäftigte in Zukunft für ein Unternehmen arbeiten. Und es ist zunehmend schwierig, festzustellen, wo ein Unternehmen anfängt und wo es aufhört: "It isn"t even clear where the organization begins and ends, with customers, suppliers, and allied organizations linked into a networked organization. Work no longer means, for everyone, having a "job" with an employer. As organizations disperse and contract themselves, more and more of us will be working for ourselves, often by ourselves" (Handy, 1994:79).

Diese Entwicklungen bestimmen Unternehmen und die Gesellschaft. Unternehmen schließen sich in immer größeren Netzwerken zusammen, um effizienter und wettbewerbsfähiger zu werden. Lauberbach und Malone (1997b), die sich in mehreren Arbeiten mit der Auflösung der traditionellen Organisationsgrenzen auseinandersetzen, diagnostizieren eine "Modularisierung" der einzelnen Unternehmensbereiche. Picot, Reichwald und Wiegand hingegen sehen in der "Virtualisierung" der Unternehmensformen eine Antwort auf diese weltweiten Herausforderungen und sprechen davon, dass die virtuelle Unternehmung flexibler, innovativer und erfolgreicher ist als die traditionelle Organisationsform (Picot, Reichwald und Wigand, 1996:273).

Auch wenn bis heute eine Virtualisierung nur in einzelnen funktionalen Teilbereichen der Unternehmung realisiert wurde, so wird diese Organisationsform als Vorhaben der Zukunft gezeichnet, durch das einzelne Leistungsaufträge an quasi-selbständige, unabhängige Kontraktarbeiter, die als freie Dienstnehmer agieren, erbracht werden. Die Idealvorstellung dabei scheint zu sein, dass sich diese abhängigen, quasi-freien Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in einem lösen Netzwerk zusammenschließen, um damit eben auch komplexere Aufträge erfüllen zu können.