Prozessübergreifendes Projektmanagement - Grundlagen erfolgreicher Projekte

Vorwort

Ziele dieses Buches

Wer dieses Buch lesen sollte

Inhalte dieses Buches

Die Autoren

Konventionen in diesem Buch

Danksagungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Projektmanagement

1.1 Was ist ein Projekt?

1.2 Was ist Projektmanagement?

1.3 Projektmanagement in der Theorie

1.3.1 Die Integration von Projektmanagement in Prozessmodellen

1.3.1.1 Hinführung zum Thema

1.3.1.2 Allgemeines zu Prozessmodellen

1.3.1.3 Sprachliche Aspekte von Prozessmodellen

1.3.1.4 Integration von Projektmanagement im Rational Unified Process

1.3.1.5 Projektmanagement im V-Modell

1.3.2 Die Schnittstelle von Projektmanagement zu anderen Disziplinen im Software- Engineering

1.3.3 Anforderungen an einen guten Projektleiter

1.3.3.1 Einführung

1.3.3.2 „ Nichtkriterien“ für einen guten Projektleiter

1.3.3.3 Kriterien zur Projektleiterqualifikation

1.3.4 Das Mentorenprinzip

1.3.4.1 Ausgangssituation in den meisten Unternehmen

1.3.4.2 Grundgedanke des Mentorenprinzips

1.3.4.3 Der Stufenplan des Mentorenprinzips

1.3.4.4 Knowledge -Management -Systeme als Hilfsmittel

1.3.4.5 Negative Konsequenzen der Nichtbeachtung des Mentorenprinzips

1.3.4.6 Vorteile und Nachteile des Mentorenprinzips

1.3.5 Projektmanagement als Remote Management – mehr als nur eine Standortfrage

1.3.5.1 Einführung

1.3.5.2 Ausgangssituation für das Remote Management

1.3.5.3 Tücken und Chancen des Remote Managements

1.3.5.4 Zwischenlösung Büroservice

1.3.5.5 Entscheidungskriterien

1.3.6 Fazit

1.4 Projektmanagement in der Praxis

1.4.1 Der Spagat zwischen Theorie und Praxis

1.4.2 Feindbild Kunde

1.4.3 Feindbild interne Personalplanung

1.4.4 Feindbild Gewerkschaften und Betriebsräte

1.4.5 Feindbild Technologiewandel

1.4.6 Feindbild Änderungswünsche

1.4.7 Feindbild Toolumgebung

1.4.8 Der Projektabbruch als letzte Konsequenz

1.4.8.1 Einführung

1.4.8.2 Kriterien für einen Projektabbruch

1.4.8.3 Wer bricht ab?

1.4.8.4 Vorgehensweise beim Projektabbruch

1.4.8.5 Wenn der Kunde abbricht

1.4.8.6 Schlussfolgerung

1.4.9 Fazit

1.5 Unterschiedliche Projekttypen

1.5.1 Einführung

1.5.2 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Größe

1.5.3 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Kritikalität

1.5.4 Klassifizierung von Projekten anhand der Art der Abwicklung

1.5.5 Sonstige Klassifizierungen von Projekten

1.5.6 Fazit

1.6 Ausblick auf die weiteren Kapitel dieses Buches

2 Die Softwarekrise – Ursachenforschung

2.1 Einführung in die Problematik

2.2 Statistiken zur Softwarekrise

2.3 Warum Projekte scheitern

2.3.1 Allgemeines

2.3.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?

2.3.2.1 Wann ist ein Projekt erfolgreich?

2.3.2.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?

2.3.2.3 Früherkennung von nicht erfolgreichen Projekten

2.3.3 Zu hohe Erwartungen an Projekte

2.3.4 Unklare Anforderungen

2.3.5 Wechselnde Technologien

2.3.6 Mangelnde Kommunikation

2.3.7 Zu späte Integration und fehlende Werkzeugunterstützung

2.3.8 Zu hohe Dokumentenorientierung

2.3.9 Fehlende Prozessmodelle

2.3.10 Mangelnde Ausbildung

2.3.11 Fehlende Ressourcen

2.3.12 Fehlende Qualitätssicherung

2.3.13 Nachlassende Produktivität bei langjährigen Projekten

2.3.14 Zusammenfassung

2.4 Auswirkungen der Softwarekrise auf das Projektmanagement

2.4.1 Allgemeines

2.4.2 Misstrauen gegenüber Aufwandsschätzungen

2.4.3 Aufwändigere Vertragsgestaltungen

2.4.4 Immer häufigerer Einsatz von Open-Source- Produkten

2.4.4.1 Einführung in Open-Source-Produkte

2.4.4.2 Vorteile von Open-Source-Produkten

2.4.4.3 Nachteile von Open-Source-Produkten

2.4.4.4 Nutznießer von Open-Source-Produkten

2.4.4.5 Relativierung

2.4.4.6 Projektmanagement und Open-Source-Problematiken

2.4.5 Fazit

2.5 Die 80:20-Regel

3 Elemente und Techniken des Projektmanagements

3.1 Einführung in die Thematik

3.2 Der Projektleiter als Puffer zwischen Wunsch und Realität

3.3 Rollen innerhalb des Projektmanagements

3.3.1 Allgemeines zu Rollen

3.3.2 Die Erstellung von Rollenbeschreibungen

3.3.3 Die Rolle der Projektassistenz

3.3.4 Die Rolle des Teilprojektleiters

3.3.5 Die Rolle des Werkzeugverantwortlichen

3.3.6 Die Rolle des externen Coaches

3.3.7 Kaufmännische und technische Projektleitung

3.4 Das zentrale Werkzeug im Projektmanagement

3.4.1 Einführung

3.4.2 Ein paar Grundlagen von Microsoft Project

3.4.2.1 Einführung

3.4.2.2 Projektbeginn

3.4.2.3 Festlegung von Ressourcen

3.4.2.4 Festlegung und Zuordnung von Arbeitszeiten

3.4.2.5 Anpassung der Ansicht

3.4.2.6 Der Meilenstein-orientierte Ansatz

3.4.2.7 Integration von Sammelvorgängen

3.4.2.8 Zuordnung von Aktivitäten

3.4.3 Weitere Diagramme in MS Project

3.4.3.1 Das Netzplandiagramm

3.4.3.2 Das Diagramm Vorgang:Einsatz

3.4.3.3 Das Diagramm Ressource:Einsatz

3.4.3.4 Das Diagramm Ressource:Grafik

3.4.3.5 Sonstige Diagrammarten

3.4.4 Fazit

3.5 Das Projekttagebuch

3.6 Die Risikostrategie

3.6.1 Allgemeines zum Thema Risikomanagement

3.6.1.1 Definition

3.6.1.2 Rückblick auf Ihre letzten Projekte

3.6.1.3 Die häufigsten Risiken

3.6.2 Elemente des Risikomanagements

3.6.2.1 Einstellung zu Risiken

3.6.2.2 Die Risikoidentifizierung

3.6.2.3 Risikoklassen

3.6.2.4 Risikowahrscheinlichkeitsklassen

3.6.2.5 Die Risikomatrix

3.6.2.6 Fazit

3.7 Die Meilensteinorientierung

3.7.1 Allgemeines und Begriffsfindung

3.7.2 Unterschiedliche Meilensteine

3.7.3 Der LCO-Meilenstein

3.7.4 Der LCA-Meilenstein

3.7.5 Der IOC-Meilenstein

3.7.6 Das Produktrelease

3.7.6.1 Allgemeines

3.7.6.2 Produktrelease einer individuellen Lösung

3.7.6.3 Release eines Produktes, das großflächig verteilt wird

3.8 Die „Commitment-Orientierung“

3.8.1 Problemfall Motivation

3.8.2 Management by Commitment

3.8.3 Das erforderliche Umfeld

3.9 Unterauftragnehmermanagement

3.9.1 Warum Unterauftragnehmer?

3.9.2 Aspekte der Auswahl und Zusammenarbeit mit einem Unterauftragnehmer

3.9.2.1 Ausgangssituationen

3.9.2.2 Vom Kunden vorgegebener Unterauftragnehmer

3.9.2.3 Eigener Unterauftragnehmer

3.9.2.4 Ausschreibung

3.9.3 Gefahren und Risiken der Integration von Unterauftragnehmern

3.9.3.1 Art der Integration des Unterauftragnehmers im Projekt

3.9.3.2 Body Leasing

3.9.3.3 Auslagerung eines Teilprojektes

3.9.3.4 Zulieferer

3.9.4 Fazit

3.10 Programmierrichtlinien

3.10.1 Hinführung zum Thema

3.10.2 Der MISRA-Standard

3.10.3 Beispiele

3.10.4 Die Bedeutung von Reports

3.10.5 Aussicht

3.11 Zusammenfassung

4 Das Berichtswesen im Projektmanagement

4.1 Eine Neufassung von Krieg und Frieden

4.2 Berichtswesen gegenüber dem Kunden

4.2.1 Sinn und Ziele des Berichtswesens

4.2.2 Projektfortschrittsberichte

4.2.2.1 Allgemeines zu Projektfortschrittsberichten

4.2.2.2 Der Aufbau eines Projektfortschrittberichtes in Formularform

4.2.3 Prototypen

4.2.4 Output von MS Project

4.3 Berichtswesen gegenüber dem eigenen Management

4.3.1 Sinn und Zweck des Berichtswesens gegenüber dem eigenen Management

4.3.2 Mehr als nur bunte Bilder

4.3.2.1 Einführung

4.3.2.2 Der Fokus des Managements

4.3.2.3 Exkurs: Der Projektleiter und sein Status als Vertriebsmitarbeiter

4.3.2.4 Goldene Regeln

4.3.2.5 Inhalte

4.3.3 Automatisiertes Berichtswesen im Projekt

4.3.3.1 Allgemeines

4.3.3.2 Berichte aus MS Project

4.3.3.3 Berichtsgeneratoren der einzelnen Werkzeuge

4.3.3.4 SQS Process Performance Management (PPM)

4.3.3.5 Business Objects Crystal Reports

4.3.4 Fazit

4.4 Mit dem Druck umgehen

4.4.1 Der Druck auf den Projektleiter

4.4.2 Den Druck nach unten weitergeben

4.4.3 Den Druck aus dem Projekt nehmen

4.4.4 Die gesunde Mischung

4.5 Exkurs: Abhängigkeit vom Gehaltsmodell

4.5.1 Einführung

4.5.2 Die Diskrepanz zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung

4.5.3 Unterschiedliche Arten von Gehaltsmodellen und Kündigungsschutz

4.5.4 Unterschiedliche Arten der Mitarbeiterführung in kritischen Projekten

5 Notwendigkeiten größerer Projekte

5.1 Gute Vorbereitung ist 90% des Erfolgs

5.2 Planungswerkzeuge

5.2.1 Sicht für Sicht zum Überblick

5.2.1.1 Allgemeines

5.2.1.2 Projektumfang und Meilensteine

5.2.1.3 Projektstrukturplan

5.2.1.4 Größen-, Aufwands- und Kostenschätzungen

5.2.1.5 Zeit- und Ressourcenplan

5.2.1.6 Kostenplan

5.2.1.7 Q- Plan und Risikobetrachtung

5.2.2 Planungshorizonte

5.2.3 Fazit

5.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement

5.3.1 Alles auf einen Griff verfügbar: Konfigurationsmanagement

5.3.2 Alles unter Kontrolle: Änderungsmanagement

5.3.3 Volldampf voraus: Parallele Änderungen

5.3.4 Tools

5.3.4.1 IBM Rational ClearCase

5.3.4.2 Telelogic Synergy (Continuus)

5.3.4.3 CVS

5.3.4.4 Weitere Tools

5.3.5 Fazit

6 Projekte als Prozess-Instanzen

6.1 Die Rydersoft AG

6.1.1 Das Unternehmen

6.1.2 Das Projektvorhaben

6.1.3 Das Projektumfeld

6.2 Startvorbereitungen

6.2.1 Allgemeines

6.2.2 Prozesse und Prozessmodelle

6.2.2.1 Übersicht

6.2.2.2

6.2.2.3

6.2.2.4

6.2.2.5

6.2.3 Prozess-Metamodelle

6.2.4 Darstellung von Prozessmodellen

6.2.5 Das Projektportal project>kit

6.2.5.1 Einführung

6.2.5.2

6.2.5.3

6.2.5.4

6.2.5.5 Werkzeugeinsatz bei Rydersoft

6.2.6 Berücksichtigung von Prozessnormen

6.2.7 Erstellung von Prozessmodellen

6.2.8 Anpassung an die Corporate Identity

6.3 Achtung, Fertig, Los!

6.3.1 Der Projektstart

6.3.2 Das Projekt als Prozessinstanz

6.3.3 Die Initialisierung der anderen Werkzeuge

6.3.4 Die Projektplanung

6.3.5 Festlegung der Meilensteine

6.4 Auf dem Projekt-Fairway

6.4.1 Hinführung

6.4.2 Lebende Prozessbeschreibungen

6.4.3 Ständiger Informationsaustausch

6.5 Im Projektcockpit

6.5.1 Einführung

6.5.2 Der aktuelle Projektstatus

6.5.2.1 Unterschiedliche Sichten

6.5.2.2 Der Projektstatus aus Sicht des Projektleiters

6.5.2.3 Der Projektstatus aus Managementsicht

6.5.3 Geänderte Rahmenbedingungen

6.5.4 Einhaltung der Prozessqualität

6.6 Am Ende steht der Anfang

6.6.1 Kontinuierliche Prozessverbesserung

6.6.2 Effizienzsteigerung durch Prozessorientierung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Akronyme

Numerisch

A

B

C

D

E

F

G

H

I

K

L

M

N

O

P

Q

R

S

T

U

V

W

X

Z

Stichwortverzeichnis