E-Commerce-Geschäftsmodelle im deutschen Tourismusmarkt

Kundennutzen und Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen (S. 146-147)

Den eigenen USP formuliert lastminute.com, wie folgt: "Providing customers with inspiration and solutions for all their travel and leisure needs" (lastminute. com, 2004b, S. 3). Durch die gleichzeitige Erwähnung der leisure neben den travel needs wird deutlich, dass sich das Unternehmen nicht nur als Reise- sondern auch als Freizeitbüro positioniert. Ziel ist es dabei, Anregungen bzw. Produkte für alle spontanen und kurzfristigen Bedürfnisse aus diesen beiden Bereichen anzubieten, um schließlich ein fester Bestandteil des täglichen Lebens der Kunden zu werden (lastminute.com, 2004c und 2005b). Ein zentrales Element in dieser Strategie sind auch die Spontan- und Kurzreisen, bzw. days out, zu Aktiv- und Wellnesshotels. Mit dieser Positionierung will das Unternehmen auf das gegenwärtige Kundenbedürfnis nach häufigeren Kurzurlauben eingehen, die zunehmend spontan geplant und gebucht werden (vgl. Kapitel 3.2). Dennoch sieht Alexandra Rieck den Freizeitbereich als ein Feld an, das aktuell vom Wettbewerb noch nicht sonderlich erschlossen ist: "Fast alle Wettbewerber im Internet sind reine Reisebüros."

Als zentralen Wettbewerbsvorteil betrachtet lastminute.com die internationale Größe des eigenen Konzerns. Diese ist speziell für die Aushandlung von Konditionen mit Zulieferern hilfreich, bei der eine stärkere Einkaufsmacht zur Geltung gebracht werden kann, so Alexandra Rieck. Weiterhin können die nationalen Tochterunternehmen von Technologien profitieren, die in anderen Ländern entwickelt und bereits erfolgreich eingesetzt werden. Dies war für die deutsche Niederlassung bisher besonders relevant, da man bereits mehrfach auf technische Lösungen, wie z.B. beim Dynamic Packaging, sowie auf Erfahrungen des britischen Mutterkonzerns zurückgreifen konnte. Im Vergleich zu den etablierten und relativ gesehen größeren Reise- und Tourismuskonzernen sieht sich lastminute.com vor allem in Bezug auf die Flexibilität und Schnelligkeit der Umsetzung von neuen Konzepten im Vorteil.

Kritisch ist im Hinblick auf die internationale Größe jedoch anzumerken, dass die Konzernführung bisher vorwiegend den Ausbau des Geschäftes in den beiden Hauptabsatzmärkten Großbritannien und Frankreich vorangetrieben hat. Dies spiegelte sich beispielsweise auch in den bereitgestellten Marketingbudgets wider. Während 2004 weltweit etwa 100 Mio. EUR für Marketing & Vertrieb ausgegeben wurden, erhielt die deutsche Niederlassung nur einen geringen siebenstelligen Etat (lastminute.com, 2004a, S. 9). Begründet wird die Priorisierung mit der noch frühen Entwicklungsphase des deutschen Online- Reisemarktes.

Im Unterschied zum Wettbewerb sieht sich das Unternehmen zudem besser bei der Angebotsbreite und -tiefe aufgestellt, die dem Kunden ein One Stop Shopping sowie einen umfassenden Vergleich verschiedener Veranstalter und Leistungserbringer ermöglichen sollen (lastminute.com, 2005i). Dafür wurden eigene Hoteldatenbanken aufgebaut und Consolidator aus verschiedenen Produktbereichen übernommen, mit denen man sich außerdem vom Angebot der Konkurrenz differenzieren wollte (E-Market Webmagazin, 2003b). Alexandra Rieck hebt insbesondere das Hotelangebot in Warmwasserdestinationen hervor, dass sie als "durchaus wettbewerbsfähig im Vergleich zu dem der etablierten Reiseveranstalter" ansieht.

Als weiteren Wettbewerbsvorteil betrachtet sie die verfügbaren Aktiv- und Wellnesshotels, von denen einige gegenwärtig exklusiv nur über lastminute. com im Internet erhältlich sind. Auch die eigene Dynamic Packaging-Funktionalität, die dem Kunden ein hohes Maß an Gestaltungsfreiheit bietet, wird als wichtiger Differenzierungsfaktor im Vergleich zu den Lösungen der Konkurrenz eingeschätzt. Der Erfolg der aktuellen Technologie lässt sich, so Alexandra Rieck, auch anhand der "deutlichen Verbesserung der Look to book-Rate" belegen.