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Unternehmensführung systemisch gedacht - Ein Weg zum integrierten Unternehmenserfolg
von: Cristina Barth Frazzetta, Claudia James
Schäffer-Poeschel Verlag, 2019
ISBN: 9783791045689 , 215 Seiten
Format: PDF, OL
Kopierschutz: Wasserzeichen
Preis: 43,99 EUR
Mehr zum Inhalt
Unternehmensführung systemisch gedacht - Ein Weg zum integrierten Unternehmenserfolg
Cover
1
Urheberrechtsinfo
2
Titel
5
Impressum
6
Inhaltsverzeichnis
7
»Die Wirtschaft hat dem Menschen zu dienen und nicht umgekehrt.« Angela Merkel, Festrede zu 100 Jahren ILO 2019
13
1 Einleitung
15
1.1 Die Freude an der Arbeit – wohin ist sie verschwunden?
15
1.2 Das Machbarkeitsparadigma
16
1.3 Leben und Arbeiten – ein gemeinsames Ganzes
17
1.4 Effizienzsteigerung – eine moderne Seuche?
18
1.5 Paradigmen als Programm
18
1.6 Erfolgreich sein – aber ausgewogen
19
2 Weshalb wir dieses Buch geschrieben haben – oder: Was bedeutet Erfolg?
21
2.1 Von der kurativen Medizin zur Prävention
21
2.2 Handlungsspielräume wiederentdecken und ausweiten
24
3 Das Machbarkeitsparadigma – Versuch einer historischen Herleitung
29
3.1 Der Bausatz des Universums
29
3.1.1 »Der Da-Vinci-Code«
30
3.1.2 Die Erfolgsgeschichte des Zerlegens
31
3.2 Jede Methode hat ihre Grenzen
31
3.3 Fragmentierung unserer Gesellschaft
32
4 Die Macht der Paradigmen
35
4.1 Der menschliche Kompass
35
4.1.1 Persönliche Survival-Kits
37
4.1.2 Die Unumstößlichkeit erlernter Lösungsmuster
37
4.1.3 Oder: Muster umstoßen als neue Lösung
38
4.1.4 Den Werkzeugkasten ausbauen
39
5 Wirtschaft und Gesundheit – Wohlstand basiert auf beidem
41
5.1 Zwei Seiten einer Medaille
41
5.2 Erschöpfung als Maßstab für Erfolg?
42
5.3 Sinnvolle Prozesse sind nicht zwangsläufig sinnstiftend
42
5.4 Analyse bis zur Paralyse
43
5.5 »Müßiggang ist aller Laster Anfang« oder »Dem Glücklichen schlägt keine Stunde«?
45
5.6 Was Menschen als Glück empfinden
46
5.7 Lemminge begehen keinen Suizid – sie überschätzen ihre Kräfte
47
6 Unternehmenskultur und Machbarkeit
49
6.1 Unternehmenskultur als Prägung
49
6.2 Zukunft ohne Gegenwart
50
6.3 Machtmissbrauch oder Führung?
51
6.4 Wenn Unternehmensleitbilder mehr als nur Worthülsen sein sollen
52
6.4.1 Erwünschtes Verhalten ableiten
53
6.4.2 Gelebte Leitwerte bestimmen auch die Arbeitszufriedenheit
56
6.4.3 Wahrnehmung: das beste Mittel zur Wertschätzung
57
6.4.4 Machbarkeit als Werte-Killer
57
7 Machbarkeit und Ohnmacht in der Medizin
59
7.1 Von der Verleugnung der Ohnmacht
59
7.2 Agieren bis zur Erschöpfung
60
7.3 Mehr vom Gleichen bringt mehr vom Gleichen
61
7.3.1 Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann
64
7.4 Bauchgefühl wagen
65
8 Wie das Machbarkeitsparadigma das Handeln in Unternehmen bestimmt
67
8.1 Im Bann der Kennzahlen
67
8.2 Was ist wirtschaftlich?
68
8.3 Hinterfragen ist erlaubt
69
8.4 Plan und Planerfüllung(swahn)
69
8.4.1 Der Plan: erzwungene Selffulfilling Prophecy
70
8.4.2 Wenn der Sinn dem Plan zum Opfer fällt
71
8.5 Systemisch handeln als Alternative
72
8.6 Kann Planerfüllung Sinnerfüllung sein?
73
8.7 Chancen sind wie Sonnenuntergänge – wer zu lange wartet, verpasst sie
74
8.8 Realität ist für jeden etwas anderes
74
8.9 Wir sind am besten in der Ergänzung
76
8.9.1 Die »Energizing Preference«
77
8.9.2 Die »Attention Preference«
78
8.9.3 Die »Decision Preference«
80
8.9.4 Die »Lifestyle Preference«
82
8.10 Diversity beginnt schon unter Gleichen
85
8.11 Planer an den Schaltstellen
87
8.12 Vor lauter Zahlen den Sinn nicht aus den Augen verlieren
87
8.13 Aufwand reduzieren, Sinnhaftigkeit und Motivation steigern
89
8.14 Flexibilisierung anstatt starrer Planerfüllung
90
8.15 Auch ganzheitlicher Erfolg braucht Kennzahlen
92
9 Machbarkeit ausbalancieren
93
9.1 Erst verstehen – dann handeln
93
9.2 Der eigenen Wahrnehmung vertrauen
94
9.3 Werte und Ethik: wirksame Instrumente zur inneren Stärkung
95
9.4 Aus dem Labor zurück in die Realität
98
9.4.1 Von der Schwierigkeit, Stroh zu Gold zu spinnen
99
9.4.2 Das System selbst nutzen
102
9.5 Der Zusammenhang zwischen Mikro- und Makroebene sind wir
103
9.6 Effizienzsteigerung als falsch verstandene Optimierung
104
9.7 Verantwortung für das Wichtige übernehmen
104
9.7.1 Richtig aussortieren – Priorisierung nutzen
105
9.7.2 Wer loslässt, hat die Hände frei für etwas anderes
106
9.8 Entlastung anstelle von Druck
107
10 Balance ist Führungsthema
109
10.1 »Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust«
109
10.1.1 Realität anerkennen
111
10.2 Das Netzwerk weben
113
10.2.1 Intrige und Diplomatie – zwei ungleiche Schwestern
114
10.3 Netzwerken mit Diversität
114
10.4 Selbstreflexion und echte Neugier
115
10.4.1 Ohne Fremdbild geht es nicht
115
10.5 Wir wissen mehr als wir denken
117
10.6 Empathie als Kompass
117
10.7 Fordern und fördern – nicht über- oder unterfordern
118
10.8 »Wo gelacht wird, sind noch Kapazitäten frei«
119
10.9 Die Klaviatur der Führungsstile
121
10.9.1 Flexibel variieren können
123
10.10 Weiterentwicklung – ein stetiger Fluss
125
10.10.1 Der Mix macht’s
126
10.10.2 Man sieht sich mindestens zwei Mal im Leben
128
10.10.3 Die eigene Unit als Marke
128
10.10.4 Heterogenität wird belohnt
129
11 Kommunikation bedeutet Verbindung aufnehmen
131
11.1 Moderation und Kommunikation – ein starkes Paar
131
11.2 Der Zauber offener Türen
132
11.3 Der größte Irrtum hinsichtlich der Kommunikation ist die Annahme, sie habe stattgefunden …
132
11.4 Störungen gehen vor …
135
11.5 Das Drama des Managers
136
11.5.1 W wie Wunder
137
11.5.2 Das Wissen im Kopf der anderen entdecken
138
11.5.3 Das Schweizer Messer coachender Führung
138
11.6 Gesprächsführung mit offenen Fragen: Wertschätzung für MitarbeiterInnen
139
12 Vertrauen – Delegieren – Fehler minimieren
141
12.1 Freiheiten gewähren = Risiken eingehen?
141
12.2 Vertrauenskultur ist die Basis eines guten Risikomanagements
142
12.2.1 Routine macht unaufmerksam
143
12.2.2 Stress kommt von außen – Hektik von innen
144
12.3 »Endlich wissen wir, wie wir es nicht machen dürfen«
147
12.4 Vertrauen heißt auch zutrauen
148
12.5 Entlastung und Motivation durch Delegieren und Vertrauen
151
13 Delegieren will gelernt sein
153
13.1 Erst das Vertrauen, dann die Arbeit
153
13.2 Sisyphos oder doch lieber sortieren und delegieren?
154
13.2.1 »Kannste mal eben?« – warum Abgrenzung nicht immer unkollegial ist
155
13.2.2 Der Berg an Arbeit
156
13.3 Delegieren – das sagt sich so leicht …
157
13.4 Von dem Vergnügen, sich eines Besseren belehren zu lassen
160
13.4.1 Mix aus Fähigkeiten und Werten
162
14 Erfolg4: Machbarkeit sinnvoll nutzen
165
14.1 Gesundheit hat mit Equilibrium zu tun
165
14.2 Von der Nützlichkeit der Primär-Emotionen – auch im Business
166
14.2.1 Von der Fragwürdigkeit der Sekundär-Emotionen – auch im Business
168
14.2.2 Das Empfinden wiederfinden
171
14.3 Komfortzone Stress – Wir gewöhnen uns wirklich an alles
174
14.4 Gesundheit basiert auf vier Säulen
177
14.5 Sinn des Lebens und Lebenssinn
181
14.6 Modell für ein gesundes Wirtschaften
183
14.6.1 Vier Säulen für einen ganzheitlichen Unternehmenserfolg
183
14.6.2 Begründung des Modells
184
14.6.3 Gleichwertigkeit
185
14.7 Säule 1: Erneuerungskraft und Integrationsgrad des KundInnen-Feedbacks
185
14.7.1 Definition
185
14.7.2 Auswirkungen auf Unternehmensprozesse
186
14.7.3 Die richtigen Schlüsse ziehen
187
14.7.4 Mit KPI abteilungsübergreifende Teamarbeit sichern
189
14.7.5 Den Fokus auf die wesentlichen Werte legen
190
14.7.6 Gewinn/Verlust
191
14.8 Säule 2: MitarbeiterInnen-Befinden
192
14.8.1 Definition
192
14.8.2 Verantwortung des Unternehmens
193
14.8.3 Verantwortung der MitarbeiterInnen
193
14.8.4 Ermittlung des MitarbeiterInnen-Befindens
194
14.8.5 Kommunikation
194
14.8.6 Mitwirkung
195
14.8.7 Maßnahmen
195
14.8.8 Gewinn/Verlust
195
14.9 Säule 3: Schadschöpfung und Ressourcen-Bilanz
196
14.9.1 Definition
196
14.9.2 Gewinn/Verlust
197
14.10 Säule 4: Finanzielle Lage
198
15 Diskussion
199
Für unsere Kinder Julia, Wendelin, Emily und Noah
203
Literatur
205
Glossar
209
Danksagung
213
Die Autorinnen
215
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