Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel - Band II: Neue Erfahrungen und Ergebnisse

UNTERNEHMENSENTWICKLUNG IN EIGENER SACHE – ERFAHRUNGEN MIT SELBSTANWENDUNGEN AM iafob

ADRIAN HUBER, OLIVER STROHM, DOMINIK EGLOFF & MIRIAM NIDO

In diesem Beitrag wird die Weiterentwicklung des iafob unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen der letzten Jahre, der gewählten Ansätze und Vorgehensweisen im Umgang damit, der umgesetzten Lösungen sowie der gemachten Erfahrungen aufgezeigt. Dabei werden prägende Momente und Aspekte der strategischen, strukturellen und kulturellen Weiterentwicklung des iafob dargelegt, vor dem Hintergrund aktueller Konzepte und leitender Grundsätze des iafob reflektiert sowie im Hinblick auf den Transfer in andere Organisationen gewürdigt.

Schlüsselwörter: Transformationsprozesse durch Gesellschafterwechsel, kollektive Steuerung eines personenorientierten Systems (Mitarbeitendenqualifikation, Lohnprozess etc.), partizipative Führungskultur (u.a. Führungsprozess, -plattformen etc.)

1    Einordnung

Das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) besteht seit dem 1. Oktober 1997. Entstanden ist es aus der Absicht, nach der Emeritierung von Eberhard Ulich als Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich, die inhaltliche Arbeit der ETH teilweise fortzusetzen sowie eine weiterführende Verknüpfung von Arbeitsforschung und Organisationsberatung zu realisieren. Die ersten Jahre des iafob waren geprägt von den Herausforderungen der Etablierung als privatwirtschaftliches Institut (Klärung der Ausrichtung, Aufbau der Strukturen etc.), der Fortführung der arbeitspsychologischen Forschung (Projekte über Telearbeit, beschäftigungswirksame Arbeitszeitmodelle, Arbeitsbedingungen in Spitälern und Schulen, Einführung von Gruppenarbeit etc.) sowie der Entwicklung und des Einsatzes organisationsberaterischer Kompetenz (Begleitung von Veränderungsprojekten, Erstellung von Expertisen, Qualifizierungsprojekte etc.). Der Fokus in den Folgejahren lag auf der Konsolidierung und Weiterentwicklung der Institution (Reflexion von Ausrichtung und Gestaltung des Instituts, Umgang mit veränderten Strukturen und personellen Wechseln, Ausbau des Leistungsprogramms etc.) sowie auf der Wirksamkeit der Arbeit (prägende Forschungs- und Beratungsprojekte zu verschiedenen Themen sowie in unterschiedlichen Branchen und Organisationen). Damit verbundene Fragen und Antworten wurden im Hinblick auf das 10-jährige Jubiläum des iafob aufgearbeitet und in einem früheren Band publiziert (vgl. iafob, 2008). Seither hat sich das iafob so weit entwickelt, dass es heute als weiterhin etabliertes und erfolgreiches Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung gelten kann.

Im Folgenden sollen damit verbundene, aus unserer Sicht relevante strategische, strukturelle und kulturelle Ansätze und Aktivitäten, die die Weiterentwicklung des iafob prägten, dargelegt, in Zusammenhang mit konzeptionellen Erkenntnissen gebracht und transferorientiert reflektiert werden.

2    Spannungsfelder der Entwicklung des iafob

„Das iafob beansprucht mit seiner Arbeit seit je her, eine theoretische und methodische Systematik und Fundiertheit, unternehmensspezifische Lösungsorientierung und -angemessenheit sowie eine nachhaltige Umsetzungsorientierung einzulösen. Dazu setzt sich das iafob mit aktuellen Forschungserkenntnissen und -methoden der Arbeits- und Organisationswissenschaften auseinander und erforscht zukunftsorientierte, innovative und praxisrelevante Konzepte der Arbeits-, Führungs- und Organisationsgestaltung. Im Weiteren begleitet das iafob bedarfsorientiert sämtliche Phasen eines Veränderungsprozesses. Dazu gehören Schritte der Diagnose, der Zielformulierung, der Lösungskonzeption, der Umsetzung sowie der Ergebnis- und Wirkungsevaluation.” (iafob-Präsentation, 2011)

Dieser Anspruch führte zu verschiedenen Spannungsfeldern, mit denen sich das iafob in den letzten Jahren auseinanderzusetzen hatte und in deren Umgang sich das iafob kontinuierlich veränderte bzw. entwickelte (vgl. Ausführung in Kapitel 1 dieses Buches).

Die mit einzelnen Auseinandersetzungen verbundenen Entwicklungen sollen im Folgenden exemplarisch dargestellt und reflektiert werden:

a) von der Forschung zur Beratung,

b) vom Hochschulinstitut zum Unternehmen,

c) von der Institutsleitung zur Partizipation,

d) vom Team zum Netzwerk,

e) vom Impliziten zum Expliziten.

3    Entwicklungen des iafob

3.1    Von der beratenden Wissenschaft zur wissenschaftsnahen Beratung

Während das iafob in seinen ersten Jahren noch relativ stark wissenschaftsorientiert ausgerichtet war und arbeitswissenschaftliche Forschung zu betreiben am iafob einen bedeutenden Stellenwert einnahm, richtete sich das iafob über die letzten Jahre hinweg vermehrt an der Beratung aus. Nach wie vor handlungsleitend ist das damit verbundene Potenzial, relevante Fragestellungen bzw. prägende Gegebenheiten zu ergründen und praxisrelevante Erkenntnisse zu generieren.

Unser Forschungsverständnis, mögliche Ansätze, Fragestellungen und Zugänge sind in einem entsprechenden Diskussionspapier zusammengetragen und erörtert worden.1 Wie in Kapitel 1 dieses Buches bereits ausgeführt, verbinden wir anwendungsorientierte Forschung – als eine unserer Kernkompetenzen – mit folgenden Ansprüchen:

•    Das iafob verknüpft Fragestellungen aus der betrieblichen Praxis mit Ergebnissen und Erkenntnissen aus der Forschung.

•    Das iafob untersucht in anwendungsorientierten Forschungsprojekten aktuelle und zukünftige Herausforderungen der betrieblichen Praxis.

Die letzten Jahre zeigten, dass die forschungsbezogene Auseinandersetzung am iafob über einzelne, fokussierte (Forschungs-)Projekte (z.B. zum Thema Präsentismus) oder die Reflexion projektbezogener Fragestellungen und Herausforderungen sowie möglichen Ansätzen zu deren Lösung bzw. Handhabung im Team bzw. im Austausch mit den Projektpartnern erfolgte. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung und Erfahrung reflektierte das iafob-Team in einer bewussten und intensiven Auseinandersetzung2 seinen ursprünglichen Forschungsanspruch und das Forschungsverständnis des iafob dahin gehend, dass …

•    Forschung nach wie vor integral zum iafob gehört (Teil unseres Selbstverständnisses).

•    uns heute jedoch die Beratungsprojekte stärker prägen und aus finanzieller Sicht den mit Abstand größten Teil unserer Aufwände finanzieren.

•    wir für die meist eher aufwendige „klassische“ deduktiv-konfirmatorische Forschung mit quantitativen Methoden oft zu wenig resp. zu teure Ressourcen haben.

Um der Forschung am iafob dennoch ihren Stellenwert zuzuweisen und entsprechend aktiv zu sein, sind wir übereingekommen, dass …

•    wir vermehrt den Fokus von der deduktiv-konfirmatorischen Forschung (primär quantitativ) hin zu einer eher induktiven-explorativen Forschung (primär qualitativ) verlagern wollen.

•    wir entsprechend vermehrt statt zu „messen” (u.a. Erhebung von Daten) eher „verstehen” wollen (u.a. Reflexion und Darlegung von Erfahrungen und Erkenntnissen mittels Fallbeispielen, Meta-Berichte etc.).

•    wir uns somit etwas vom Druck, im quantitativen Sinne forschen zu müssen, entlasten wollen.

•    dieser deduktiv-konfirmatorische Forschungsansatz aber nach wie vor im Rahmen der Möglichkeiten erwünscht ist (z.B. Datenerfassung, -auswertung und -interpretation sowie Publikation, Bachelor- bzw. Masterarbeiten, Dissertationen etc.), insbesondere durch die Nutzung bestehender oder durch Projekte erhobener Daten.

Die Ergebnisse und Erkenntnisse einiger dieser Reflexionen lassen sich u.a. in diesem Buch nachlesen.

3.2    Vom Hochschulinstitut zum Unternehmen

Während das iafob in seiner Anfangszeit u.a. davon geprägt war, sich als Institution zu (er-)finden, waren die letzten Jahre stärker von personenbezogenen Entwicklungen geprägt. Als GmbH sind es die PartnerInnen, welche die Rahmenbedingungen definieren und die strategische Ausrichtung bestimmen. So waren dann auch die Weg- bzw. Zugänge einzelner PartnerInnen einschneidende Momente für unser Institut, welche wir jedoch nicht einfach geschehen ließen, sondern als Anlass zur bewussten Transformation nutzten.

Lanciert wurde u.a. ein solcher Transformationsprozess mit der Kündigung von Mitarbeitenden bzw. Partnern, welche nach jahrelangem Engagement für das iafob einen eigenständigeren Weg gehen wollten. Da mit dem Weggang von Schlüsselpersonen, wie es Partner einer GmbH sind, auch Know-how, Kontakte und damit dem Institut auch Leistungspotenzial verloren geht, galt es, diesen Übergang achtsam und bewusst zu gestalten. In mehreren Auseinandersetzungen wurden handlungsleitende Grundsätze und Eckpunkte erarbeitet und vereinbart.

So waren uns dabei u.a. folgende Grundsätze wichtig:3

•    Wir wollen einen anständigen Trennungsprozess.

•    Wir legen einen klaren Zeitpunkt der Trennung fest.

•    Wir kommunizieren Situation und Perspektiven offen und sprechen uns darüber ab.

•    Bis zum Weggang gelten nach wie vor die bisherigen Rechte und...