Auswahl von Männern und Frauen als Führungskräfte - Perspektiven aus Wirtschaft, Wissenschaft, Medien und Politik

Grußwort

Inhaltsverzeichnis

Mitarbeiterverzeichnis

Die Herausgeberinnen

Kapitel-1

Einleitung

1.1 Konzeptioneller Hintergrund des Buches

1.2 Die Beiträge und Interviews in diesem Buch

1.3 Ausblick

1.4 Danksagung

Literatur

Teil I

Herausforderungen bei der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften

Kapitel-2

Sinn und Unsinn bei der Auswahl von Führungskräften: Ein kritischer Blick auf Instrumente und Vorgehensweise

2.1 Marktplatz der Merkwürdigkeiten: Anwendung und Auswahl von Methoden der Personalauswahl

2.2 Kompetenzmodelle als Ersatz für Anforderungsanalysen und deren negative Konsequenzen für die Unternehmenskultur

2.3 Gute Methoden mit schlechtem Ruf und schlechte Methoden mit gutem Ruf: Leistungs- und Persönlichkeitstests in der Führungskräfteauswahl

2.4 Wir brauchen Persönlichkeiten als Führungskräfte, am besten Typen, die auch noch emotional intelligent sind

2.5 Die Anwendung von Assessment-Centern: Viel Geld für nichts?

2.6 Das Interview und das Handicap beim Golf als Gretchenfrage

2.7 Fairness im Auswahlprozess

2.8 Eigentlich will man gar nicht wissen, wie es wirklich ist…

2.9 Konkrete Maßnahmen und Fazit

Literatur

Kapitel-3

„Die Versuchungen sind groß und vielfältig, die eigene Menschenkenntnis zu überschätzen und dabei die eigene Routine mit der Validität der Urteile zu verwechseln“

3.1 Erste Eindrücke, Best Practice und Herausforderungen in Personalauswahl und -beurteilung

3.2 Potenzialbestimmung für Führungspositionen

3.3 Assessment Center und der Nutzen psychometrisch gestützter Berufseignungsdiagnostik

Kapitel-4

„ Es kommt bei vielen Führungspositionen viel mehr auf die Persönlichkeit an als auf den Erfahrungshintergrund

4.1 Führungskräftesuche für die digitale Wirtschaft

4.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Führungskarrieren

4.3 Positionsprofile, Vergleichbarkeit und Wertschätzung im Bewerbungsprozess

4.4 Authentizität und Vorbereitung auf Unternehmens- und Bewerberseite

4.5 Blitzlicht

Kapitel-5

Nur wer auch nach Erreichen eines Jobs an der Spitze nicht die Fähigkeit verliert, die Welt auch durch die Augen seiner Mitmenschen zu sehen, wird auf Dauer erfolgreich sein

5.1 Mit individualisierter Auswahl zu mehr Produktivität

5.2 Führungskräfte brauchen Fantasie, Augenmaß, Mut und Menschlichkeit

5.3 Keine Kompromisse bei der Qualifikation eingehen

5.4 Kandidaten überzeugen durch ihre Geschichte und Persönlichkeit

5.5 Schwachstellen, Rückschläge und Netzwerke als Lerngelegenheiten

5.6 Blitzlicht

Kapitel-6

Neue Talentmärkte – Neue Förder- und Auswahlkultur

6.1 Gesellschaft im Wandel – Signale stehen auf Vielfalt

6.2 Resistente Wirtschaft – nur die Harten kommen in den Garten

6.3 Soziologische Perspektive auf homogen-geschlossene Systeme: Mehr Übel als Fortschritt?

6.4 Vielfalt statt Einfalt: Talentkultur kluger Institutionen

6.5 Fazit

Literatur

Teil II

Auswahl und Beurteilung von Männern und Frauen als Führungskräfte

Kapitel-7

Gender Stereotypes: Impediments to Women’s Career Progress

7.1 Gender Stereotypes: Impediments to Women’s Career Progress

7.2 Descriptive Gender Stereotypes

7.2.1 Perceived Lack of Fit and Negative Expectations

7.2.2 The Facilitating Role of Ambiguity

7.2.3 Summary

7.3 Prescriptive Gender Stereotypes

7.3.1 Engaging in ‘Should Nots’

7.3.2 Not Doing the “Shoulds”

7.3.3 Success as a Violation

7.3.4 Summary

7.4 Deterring Gender Bias

7.4.1 Gender Bias Deriving from Descriptive Gender Stereotypes

7.4.2 Gender Bias Deriving from Prescriptive Gender Stereotypes

7.5 Conclusions

Suggested Readings

Kapitel-8

How Unconscious Bias Hurts Men—and the Companies they Work for

8.1 Unconscious Biases Constrain Men

8.2 Unconscious Biases Look Harmless—but they aren’t

8.3 Where it all Comes from: Traditional Definitions of Masculinity

8.4 Gendered Expectations About Work and Life

8.5 Biases Lead to Negative Organizational Consequences

8.6 Changing Values in the New Generation

Suggested Reading

Kapitel-9

“Who Gets to be an Executive from a ‘Minijob’?”

9.1 Female Representation in Leadership: Assessing the Pace of Change

9.2 Leadership Advantages Across Gender and Situations

9.3 The Importance of Role Models, Flexible Career Paths and Fair Selection Processes

9.4 Leaning in and Enhancing Awareness in Order to Change Stereotypes

9.5 About Quotas and the Multidimensional Approach

9.6 Spotlight

Kapitel-10

Are Gender Roles Fixed or Malleable?: An Implicit Theory Relevant to “Having It All”

10.1 Fixed Social Roles for Men and Women?!

10.1.1 Focusing the Implicit Theories Lens on Beliefs About Gender Roles

10.1.2 Preferences for Gendered Divisions of Labor

10.1.3 Gender Role Conformity Pressure

10.1.4 System Justification

10.1.5 Expected Work-Life Tradeoffs

10.2 Conclusions

References

Kapitel-11

How Gender Stereotypes of Emotion Harm Women Leaders

11.1 Gender Stereotypes About Emotionality

11.2 Theoretical Perspectives on Bias Toward Female Leaders

11.3 Emotion Expression as a Minefield for Female Leaders to Navigate

11.4 Reducing Biases Through Organizational Policy Changes

11.5 Conclusion

References

Kapitel-12

The Glass Cliff: Understanding the Precariousness of Women’s Leadership Position and the Underlying Mechanisms

12.1 Women in Precarious Leadership Positions

12.2 The Glass Cliff

12.3 Mechanisms Underlying the Glass Cliff

12.4 Conclusion

References

Kapitel-13

The Gender Pay Gap: Particularities and Challenges in the Management Context

13.1 Gender Pay Inequality—A Powerful Problem

13.2 The Gender Pay Gap in Management

13.3 Explaining the Managerial Gender Pay Gap—Archival Evidence

13.4 Psychological Dynamics of Pay Decisions

13.4.1 Pay Allocator Perspective

13.4.2 Pay Receiver Perspective

13.5 Discussion and Implications

13.6 Solutions

13.6.1 What Can Legislators Do?

13.6.2 What Can Organizations Do?

13.6.3 What Can Women Do?

13.7 Conclusions

References

Kapitel-14

„Der Wirtschaft gehen relevantes Erfahrungswissen und exzellente Kompetenzen verloren“

14.1 Die Bilanz von Managerinnen 50plus

14.2 Managerinnen 35plus: Aufstieg oder Ausstieg

14.3 Lösungsmöglichkeiten für mehr Frauen in Führungspositionen auf individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene

14.4 Blitzlicht

Kapitel-15

Gibt es Geschlechtsstereotype in der Wahrnehmung von Berufsgruppen?

15.1 Gibt es Geschlechtsstereotype in der Wahrnehmung von Berufsgruppen?

15.1.1 Das Stereotype Content Model

15.1.2 Funktion und Auswirkung von Stereotypen

15.1.3 Stereotype Erwartungen an Subgruppen

15.1.4 Zusammenhang von Stereotypen und sozialer Ungerechtigkeit

15.2 Empirische Untersuchung

15.2.1 Methode

15.2.2 Ergebnisse

15.3 Fazit

Literatur

Teil III

Lösungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften

Kapitel-16

Was ist Ihr sehnlichster Wunsch für Ihre persönliche Entwicklung?

16.1 Erfolgsfaktoren für Führungskräfte in Universitäten, Unternehmen und Politik

16.2 Persönlichkeit und Potenzial in Berufungsverfahren

16.3 Die Universität als Wissenschaftsunternehmen

16.4 Frauenpower an Universitäten und in Führungspositionen

16.5 Blitzlicht

Kapitel-17

Überlegungen zur Auswahl von Aufsichtsräten und positiv gelebter Diversität

17.1 Anforderungen an einen Aufsichtsrat

17.2 Wissen, Erfahrung – und Charakter als Voraussetzung

17.3 Beitrag der Diversität für die Aufsichtsratsarbeit

17.4 Angemessener Aufbau von Frauen für diese Tätigkeit

17.5 Aspekte der Suche

17.6 Fazit

Literatur

Kapitel-18

Die Anforderungen an das Aufsichtsratsgremium und die Frauenquote

18.1 Verantwortungsumfang und Konsequenzen für die Anforderungen

18.2 Anforderungen, die jedes Mitglied erfüllen muss

18.3 Spezielle Anforderungen an einzelne oder mehrere Aufsichtsratsmitglieder

18.4 Mischungsverhältnisse

18.5 Ein einfaches Hilfsmittel für eine komplexe Aufgabenstellung

18.6 Anmerkungen zur Frauenquote

Literatur

Kapitel-19

„Der erste Schritt einer gelungenen Personalauswahl muss ein klares Anforderungsprofil sein“

19.1 Konsequenzen von Diversity in Unternehmen und die „Gender Pay Gap“ auf Vorstandsebene

19.2 Gründe für die Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen und positive Konsequenzen einer ausgeglichenen Führungsriege

19.3 Erhöhte Transparenz, standardisierte Auswahlprozesse, Inzentivierung durch Freiheiten und die richtige Zusammensetzung von Aufsichtsräten

19.4 Die konsequente Umsetzung von Maßnahmen und das Commitment des Vorstands als Schlüssel zum Erfolg

19.5 Die Machtspielchen der Männer und die Selbstunterschätzung der Frauen

19.6 Best Practice zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen

19.7 Blitzlicht

Kapitel-20

Beobachtungen zur Auswahl- und Beurteilungspraxis: Plädoyer für den Einsatz einer evidenzbasierten Expertise

20.1 Eignungsdiagnostisches Wissen ist verfügbar, die praktische Umsetzung hinkt häufig hinterher oder – was haben Personalauswahl und Fußball gemeinsam?

20.1.1 Bauchentscheidungen von eignungsdiagnostischen Laien prägen die Auswahlpraxis

20.1.2 Evidenzbasierte Methoden zur Beurteilung nutzen

20.1.3 Fazit

20.2 Schwachstelle Topmanagementauswahl – wenn Machtfaktoren Entscheidungen beeinflussen

20.2.1 Persönlichkeits- und Motivstrukturen bei der Topmanagementauswahl berücksichtigen

20.2.2 Besetzungsrelevante Erkenntnisse der Führungsforschung werden negiert – warum?

20.2.3 Das Dilemma des Person-Environment-Fit-Ansatzes

20.2.4 Sich nicht auf Selbstbeschreibungen verlassen – mehrere Quellen zur Beurteilung heranziehen

20.2.5 Fazit

20.3 Methodenwissen allein reicht nicht – es kommt auf den richtigen diagnostischen Schluss an

20.3.1 Eignungsdiagnostisches Know-how ist nicht in zwei Tagen erlernbar

20.3.2 Fazit

20.4 Die innere Haltung für eine professionelle Diagnostik: Mit sich „im Reinen“ sein und sich voll und ganz auf das Gegenüber einstellen können

20.4.1 Zwischen dem eigenen Selbst und dem Selbst anderer trennen können

20.4.2 Fehlurteile durch Übertragungsphänomene

20.4.3 Fehlurteile durch mangelndes Erfahrungswissen

20.4.4 Fehlurteile aus machtpolitischem Kalkül

20.4.5 Fehlurteile durch unbewusste Vorurteile

20.4.6 Fehlurteile durch Projektionen und Maßstabsverzerrungen

20.4.7 Fehlurteile durch Ausblenden zukünftiger Führungskontexte

20.4.8 Fazit

Literatur

Kapitel-21

„Bei autokratischen Unternehmenslenkern kann man das Thema Überzeugung für Chancenfairness gleich sein lassen“

21.1 „Habitus“ und Homogenität bei Führungskräften

21.2 Die Zukunft der Führung: Multioptionalität

21.3 Toleranz von Querdenken und Heterogenität

21.4 Notwendig sind Zeit und Diskurs

21.5 Die Lösung sind Diagnostik, Diversität und Monitoring

21.6 Blitzlicht

Kapitel-22

„Als Führungskraft muss man eine gewisse Freude und Begeisterung dafür mitbringen, sich in neue Situationen zu begeben“

22.1 Stärken stärken, komplementäre Teams und inspirierende Vorbilder

22.2 Die Persönlichkeit zählt: Bei der Rekrutierung ist der persönliche Kontakt des Projektleiters zum Bewerber entscheidend

22.3 Frauen in Führungspositionen: Das richtige Studium, klare Kommunikation und ein unterstützender Mentor

22.4 Unternehmen und Politik müssen Rahmenbedingungen schaffen

22.5 Blitzlicht

Kapitel-23

Gender-Fair Language in the Context of Recruiting and Evaluating Leaders

23.1 Introduction to Gender-Fair Language

23.2 Relevance of Gender-Fair Language

23.3 Implications of Gender-Fair Language for the Individual

23.3.1 Application Intentions

23.3.2 Hiring decisions

23.4 Implications of Gender-Fair Language for Organizations

23.4.1 Evaluation of Leaders

23.4.2 Evaluation of Organizations

23.5 Implications of Gender-Fair Language for Society

23.6 Recommendations for German Practitioners

23.7 Conclusion

References

Kapitel-24

Reducing Perceived Lack-Of-Fit: Promoting Women’s Success by Training Stereotype-Proof Selection Procedures

24.1 The Influence of Gender Stereotypes During the Selection Process as Main Culprit For Women’s Underrepresentation in Leadership Positions

24.2 A Diversity-Training Based on Lack-Of-Fit and Role Congruity Perspectives

24.2.1 Phase 1: Raising Awareness

24.2.2 Phase 2: Learning How to Implement Stereotype-Proof Personnel Selection Procedures

24.2.3 Phase 3: Stimulate Action Planning and Application in Practice

24.3 Method

24.3.1 Participants

24.3.2 General Training Characteristics

24.3.3 Evaluation Concept

24.4 Results

24.4.1 Participants’ Reactions

24.4.2 Participants’ Learning

24.4.3 Participants’ Behavior

24.4.4 Organizational Results

24.5 Discussion

24.5.1 Summary of Results

24.5.2 Theoretical Contributions

24.5.3 Practical Contributions

24.5.4 Strengths, Limitations and Opportunities for Future Research

24.6 Conclusion

Literatur

Teil IV

Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf individueller Ebene

Kapitel-25

„Der beste Krieg ist der, den man ohne Kampf gewonnen hat“

25.1???Trotz Stereotypen zum Erfolg

25.2???Spielregeln im Topmanagement

25.3???Sinnvolle Rahmenbedingungen

25.4???Aufstieg durch Leistung, Leidenschaft, Authentizität und Humor

25.5???Förderung von Führungskräften durch Vorbilder und Commitment

25.6???Blitzlicht

Kapitel-26

„Ich sehe keinen Grund dafür, warum eine Frau dieses Land führen kann, aber Fußball eine geheime Wissenschaft sein sollte, die sich nur Männern erschließt“

26.1 Über Führungspersönlichkeiten

26.2 Stereotype über und das Verhalten von Frauen

26.3 Frauen und Macht

26.4 Bewusste Frauenförderung

26.5 Blitzlicht

Kapitel-27

„Macht in einem positiven Sinne gewinnt man, indem man eine gute Führungskraft für seine Mitarbeiter ist“

27.1 Eigenschaften von Führungskräften

27.2 Auswahl von Führungskräften

27.3 Frauen im Topmanagement

27.4 Lösungsansätze

27.5 Blitzlicht

Kapitel-28

Gemengelage Frauenkarriere – Karrierehemmer Selbstwahrnehmung und Selbstbeurteilung

28.1 Rückblick & Ausblick

28.2 Anspruch Gleichstellung

28.3 Anspruch Bestenleistung

28.4 Anspruch Karriere und Familie

28.5 Anspruch Erfolg

28.6 Anspruch auf innere Anliegen

28.7 Fazit

Literatur

Kapitel-29

„Geschlecht ist kein Qualifikationskriterium“

29.1 Hürden und Erfolgsfaktoren für Karrieren

29.2 Gesellschaftliche Re-Definition von Macht und die Verbesserung der Führungsqualität als Grundvoraussetzung für nachhaltigen Wandel

29.3 Leistungsorientierte Vergütung, die Werbetrommel für einen selbst und der Wille zur Macht

29.4 Leistung, nicht Geschlecht, als Qualifikationskriterium für beruflichen Aufstieg

29.5 Blitzlicht

Kapitel-30

... damit Frauen sich (mehr) trauen. Ohne Macht kann „frau“ nichts machen

30.1 Führung im Wandel?

30.2 Machtfelder im Kontext von Führung

30.2.1 Wie entsteht Macht und wodurch kommt sie zum Ausdruck?

30.2.2 Woraus besteht Macht und wie funktioniert sie?

30.3 Startvorteile für Männer

30.4 Anregungen für Frauen

30.5 Das eigene Machtpotenzial identifizieren, ausbauen und vor allem nutzen

Empfohlene weiterführende Literatur

Kapitel-31

Using Research to Generate Advice for Women: Examples from Negotiation Research

31.1 Focusing on Solutions

31.2 Why Focus on Career Negotiations?

31.3 Recommendation #1: Be Knowledgeable About Effects of Gender Stereotypes

31.3.1 How Do Gender Stereotypes Influence Negotiation?

31.3.2 How to Resist the Effects of Gender Stereotypes?

31.4 Recommendation #2: Reduce Ambiguity

31.4.1 Why Is Ambiguity a Problem?

31.4.2 How to Reduce Ambiguity?

31.5 Recommendation #3: Use an “I-We” Negotiating Strategy

31.5.1 Should Women Negotiate More Like Men?

31.5.2 How Should Women Negotiate?

31.6 Future Research Directions

31.6.1 Research on Gender in Career Negotiations

31.6.2 Research on More Diverse Populations of Women

31.7 Conclusion

References

Kapitel-32

„Frauen sollten mehr Risikobereitschaft zeigen“

32.1 Führungskräfte in Wirtschaft, Medien und Politik

32.2 Erwerbsbiografien und Risikobereitschaft als Schlüsselthemen in Führungskarrieren

32.3 Unternehmen benötigen objektive Leistungskriterien, diverse Vorbilder und effektive Kommunikation mit BewerberInnen

32.4 Kommunikation ist zentral: Männliche Netzwerke und Social Media

32.5 Coaching von Selbstbewusstsein und Risikobereitschaft

32.6 Blitzlicht

Kapitel-33

Die Insel der Seligen?! Frauen in der Justiz

33.1 Frauen in Führungspositionen der Justiz

33.2 Frauen müssen eine kritische Masse erreichen

33.3 Frauen werden nicht bewusst benachteiligt – sollten aber auf sich aufmerksam machen

Kapitel-34

„Erfolgreiche Führungskräfte, denen der Beruf nicht alles bedeutet, sind auch in schwierigen Situationen gelassener und langfristig widerstandsfähiger“

34.1 Persönlichkeitsstrukturen und Lernerfahrungen als Prädiktoren späterer Führungstätigkeit

34.2 Die Auswahl der richtigen Kandidaten durch die Verwendung verschiedener Methoden

34.3 Der Trade-off zwischen Karriere und Familie

34.4 Die Vielschichtigkeit erfolgreichen Verhaltens

34.5 Erfolgreicher Umgang mit dem Scheitern

34.6 Talentförderung durch Coaching, Mentoring und die talent- und potenzialorientierte Personalauswahl und -beurteilung

34.7 Blitzlicht

Kapitel-35

„Als gute Führungskraft muss man Antworten auf die Herausforderungen der Moderne finden“

35.1 Werte und Führung

35.2 Förderung von Diversität

35.3 Female Leadership

35.4 Blitzlicht

Kapitel-36

„Scheitern an gut gemeinten Klischees“

36.1 Angebots- und nachfrageinduzierte Barrieren für Frauen in Führungspositionen

36.2 Vorausschau, Seilschaften und Sportsgeist als zentrale Karrierefaktoren für Frauen

36.3 Erfolgsfaktoren und Hürden beim Abbau gläserner Decken

36.4 Barrieren und Anreize aus politischer Sicht

Teil V

Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf organisationaler Ebene

Kapitel-37

Rauf auf die CEO-Agenda! Warum Geschlechtervielfalt im Management anders nicht erreichbar ist

37.1 Gläserne Decken in der Praxis

37.2 Was Unternehmen tun können, um gläserne Decken zu durchbrechen

37.2.1 Geschlechtersensibles Recruiting

37.2.2 Einflussreichster Erfolgsfaktor: CEO-Commitment

37.2.3 Den Einfluss von Geschlechterstereotypen minimieren

37.2.4 Die Wirkung von Netzwerken, sichtbaren Rollenmodellen, Führung auf Probe

37.2.5 Viel mehr als „nice to have“: Keine Toleranz für Sexismus am Arbeitsplatz

Literatur

Kapitel-38

Fix the women or fix the workplace? Nachhaltiger Wandel erfordert die Verzahnung von individueller und struktureller Ebene

38.1 Die Verknüpfung des Bottom-up-Prinzips mit dem Top-down-Prinzip als Schlüssel zum Erfolg

38.2 Zentrale Handlungsfelder im Veränderungsprozess

38.2.1 Strategie und Kommunikation

38.2.2 Unternehmenskultur

38.2.3 Personalgewinnung

38.2.4 Talentmanagement

38.2.5 Entgeltgleichheit

38.2.6 Arbeitsorganisation

38.2.7 Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben

38.3 Erfahrungen aus der Praxis I: Chancengleichheit in kleinen und mittleren Unternehmen

38.4 Erfahrungen aus der Praxis II: Karriere mit Kindern im Konzern

38.5 Fazit

Literatur

Kapitel-39

Gleichstellung braucht jeden: Wie man Männer als Unterstützer gewinnt

39.1 Männer sind mit dem Status quo zufrieden

39.2 Ausgangslage: Unwissenheit, Angst und Gleichgültigkeit

39.3 Lösungsansätze

39.4 Grundsätzliche Überlegungen zur Umsetzung – Best Practices

Literatur

Kapitel-40

Der Karrieremechanismus moderner Unternehmen – Chancen und Risiken für Frauen

40.1 Aus Stagnation wird Bewegung – „historischer Möglichkeitsraum“

40.2 Umbruch der Unternehmen und Wandel der Karrierechancen von Frauen

40.3 Der neue Karrieremechanismus

40.3.1 Karrieremuster: Von der Kaminkarriere zur Rotationskarriere

40.3.2 Entscheidungsmodi: Von personalen zu systemischen Entscheidungen

40.3.3 Karrieretypus: Öffentliche Positionierung als zentrale Karrieredeterminante

40.3.4 Karriereintegration: Die Ausschließlichkeit der Karriere

40.4 Neue Chancen-Risiken-Dichotomie für Frauen

40.4.1 Karrieremuster

40.4.2 Karriereentscheidungen

40.4.3 Karrieretypus

40.4.4 Karriereintegration

40.5 Karrierechancen von Frauen erfolgreich gestalten – Good Practices der Veränderung

40.5.1 Kraftzentrum – Energiezentrum der Transformation

40.5.2 Handlungsstrang „Verfügbarkeit“

40.5.3 Handlungsstrang „Versachlichung“

40.5.4 Handlungsstrang „Karrierewünsche“

40.6 Was bleibt? Oder: Sind die Weichen in den Unternehmen richtig gestellt?

Literatur

Kapitel-41

Accenture setzt auf Prozesse und Strukturen, um Frauen zu fördern

41.1 Die Ausgangslage: Frauen und Männer bei Accenture

41.2 Weg mit den Hürden beim Berufseinstieg

41.3 „Women’s Initiative“ – das Frauennetzwerk bei Accenture

41.4 Individuelle Karrieremodelle ermöglichen

41.5 Die Mitarbeiterperspektive: Frauen müssen wollen

41.6 Beförderung: „Gibt es wirklich keine qualifizierte Frau?“

41.7 Fazit: Wie fördert Accenture Frauen?

Kapitel-42

Das Projekt „Frauen in Führungspositionen“ der bayerischen Metall- und Elektro-Arbeitgeberverbände bayme vbm

42.1 Standpunkt und Ziel von bayme vbm: Frauen vermehrt in Führungspositionen bringen

42.2 Das bayme vbm Projekt „Frauen in Führungspositionen – ein überbetrieblicher, unternehmensorientierter Ansatz“

42.3 Fazit: Deutschland braucht mehr Frauen in der Arbeitswelt und in Führungspositionen

Kapitel-43

„Führung bedeutet, immer wieder neue Herausforderungen anzunehmen“

43.1 Mehr Transparenz in Personalentscheidungen fördert Diversität

43.2 Lösungswege: Die gezielte Förderung von Frauen ist wichtiger als die Quote

43.3 Qualifizierte Frauen im Unternehmen halten

43.4 Das Topmanagement hat Vorbildfunktion

43.5 Führung heißt, Herausforderungen anzunehmen

43.6 Blitzlicht

Kapitel-44

“Evolving the Corporate Culture and Mindsets of Both Men and Women is a Key Driver of Gender Diversity at the Top of Corporations”

44.1 Gender Diversity and Corporate Performance: The Case for Change

44.2 Making Change Happen: From Management Commitment to Leadership Development Programs and a ‘Set of Enablers’

44.3 The Power of Women’s Leadership in Creating Change

44.4 Addressing the Root Cause With Commitment

44.5 Spotlight

Kapitel-45

Der Business-Case für Vielfalt und Innovation in Deutschland

45.1 Der Business-Case für Diversity

45.2 Der kleine Unterschied

45.3 Lösungsansätze in Unternehmen

45.4 Politische Rahmenbedingungen

45.5 Gesellschaftlicher Wandel

45.6 Der Weg nach vorn

Literatur

Kapitel-46

Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen: Was unternehmen Unternehmen? – Eine Bestandsaufnahme

46.1 Einführung: Quantitative und qualitative Argumente der Notwendigkeit zu handeln

46.2 Analyse: Status quo der unternehmerischen Praxis zur Förderung von Frauen in Führungspositionen

46.2.1 Vorgehensweise

46.2.2 Ergebnis-Highlights auf der Maßnahmenebene

46.2.3 Kritische Würdigung der Ergebnisse

46.3 Ausblick: Implikationen für Forschung und Praxis

Literatur

Kapitel-47

Zu wenig bekannt, aber durchaus akzeptiert: Die öffentliche Wahrnehmung von Maßnahmen zur Erhöhung des Anteils von Frauen in Führungspositionen

47.1 Einleitung

47.2 Forschungsfragen und Relevanz

47.3 Methodik

47.4 Ergebnisse

47.4.1 Bekanntheit von Maßnahmen (Abb. 46.1)

47.4.2 Teilnahmebereitschaft an Maßnahmen (Abb. 46.2)

47.4.3 Einschätzung der Wirksamkeit von Maßnahmen (Abb. 46.3)

47.4.4 Einschätzung der positiven Signalwirkung einer Teilnahme an Maßnahmen (Abb. 46.4)

47.5 Diskussion

47.5.1 Theoretische Implikationen

47.5.2 Praktische Implikationen

47.5.3 Limitationen

47.5.4 Schlussfolgerungen

Literatur

Kapitel-48

Veränderung fängt immer von oben an

48.1 Personalauswahl als zentrale Herausforderung

48.2 Gesucht: Persönlichkeiten mit Mut und Kante

48.3 Die Quote als Anstoß: Systeme benötigen externe Impulse zur Veränderung

48.4 Rahmenbedingungen für Diversität in Unternehmen schaffen

48.5 Weichenstellungen für die Führungskarriere

48.6 Blitzlicht

Teil VI

Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf medialer Ebene

Kapitel-49

Ein international aktives Unternehmen kann man nicht allein mit Führungspersonal aus Leverkusen, Mannheim oder Köln leiten

49.1 Wichtigste Eigenschaften von Topführungskräften

49.2 Chancen und Risiken bei der Auswahl von Führungskräften

49.3 Quoten und Commitment von oben als Lösungsmöglichkeiten für mehr Frauen in Führungspositionen

49.4 Blitzlicht

Kapitel-50

Seid euch darüber im Klaren, dass die männlichen Mitbewerber ohne Selbstzweifel auskommen – oder einfach nicht darüber reden

50.1 Frauenförderung beim Rundfunk Berlin-Brandenburg

50.2 Personalauswahl und Personalentwicklung als ganzheitlicher Ansatz

50.3 Chancen und Risiken für Frauen im Topmanagement

50.4 Soziale Rollen und Stereotype

50.5 Ratschläge an weibliche Nachwuchsführungskräfte

50.6 Best-Practice-Strategien und Ausblick

50.7 Blitzlicht

Kapitel-51

„Wer Frauen fördern will, muss klare Ziele setzen“

51.1 Auswahl von Führungskräften in den Medien

51.2 Frauen und Männer in den Medien

51.3 Förderung von Frauen in Führungspositionen

51.4 Blitzlicht

Kapitel-52

„Die Medien sollten die Selbstverständlichkeit von Frauen in Führungspositionen repräsentieren“

52.1 Karriereerfahrungen in den Medien

52.2 Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in den Medien

52.3 Organisatorische und politische Maßnahmen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen

52.4 Blitzlicht

Kapitel-53

Führen heißt: Raus aus der Kuschelecke

53.1 Aufstiegs- und Auswahlkriterien für Führungskarrieren in den Medien

53.2 Reflexion gesellschaftlicher Themen und Rollenbilder

53.3 Vereinbarkeit von Beruf und Familie fördern

53.4 Männer und Frauen als Unterstützer gewinnen

53.5 Kompetenz als Karrierebasis bedarf der Ergänzung durch vielfältige Maßnahmen

53.6 Blitzlicht

Kapitel-54

„Der wahre Feind in meiner Branche ist nicht der Mann, sondern der Mainstream“

54.1 Identitäten und Erwerbsbiografien von Frauen verändern sich

54.2 Medien transportieren Stereotype und Rollenbilder

54.3 Erfolgsfaktoren für Führungskräfte: Umgang mit Unsicherheit, klare Positionierung und Lernen aus Fehlern

54.4 Politische Maßnahmen müssen individuelle Selbstwirksamkeit erhalten

54.5 Blitzlicht

Kapitel-55

„Freundlichkeit und Durchsetzungsvermögen sind für mich keineswegs ein Widerspruch“

55.1 Diversität in der Führungskräfteauswahl

55.2 Neue Impulse und gute Führung

55.3 Frauen brauchen Mut und Netzwerke

55.4 Als Unternehmen attraktiv sein

55.5 Soziale Netzwerke und Frauenquote als wirksame Mittel

55.6 Blitzlicht

Literatur

Kapitel-56

Ironie und harte Fakten – wie ProQuote für mehr weibliche Medienlenker wirbt

56.1 Schieflage in den Medien

56.2 Geburt von ProQuote

56.3 Medialer Erfolg und Gegenwind

56.4 Netzwerke und Nachahmer – Zwischenstand und Ausblick

56.5 Lessons learned

Literatur

Teil VII

Weiterführende Lösungsmöglichkeiten auf gesellschaftlicher und politischer Ebene

Kapitel-57

Blaustrümpfe, Emanzen, Rabenmütter. Der steinige Weg zu Gleichberechtigung und Selbstbestimmung

57.1 Lang lebe das Vorurteil!

57.2 Freiheit, Gleichheit, Schwesterlichkeit

57.3 Votes for Women

57.4 Weimar und die „Neue Frau“

57.5 Trümmerfrauen und Schwarzwaldmädel

57.6 Sisters are doin’ it for themselves

57.7 Queer und Quote

57.8 Für mich soll’s Brot und Rosen regnen

Literatur

Kapitel-58

„If you have been on Top of an Unequal System for a Really Long Time, Meritocracy Sucks“

58.1 Gender Equality: If Everybody Engages, Everybody Wins

58.2 Active and Conscious Recruiting Processes as Success Factor for Women

58.3 Communication is Vital: Talking About Biases and Parental Leave

58.4 The Importance of Multidimensional Solutions

Kapitel-59

Deutschland braucht mehr Startup-Unternehmerinnen: Gründe und Lösungsvorschläge für den Frauenmangel in der Startup-Szene

59.1 Nur wenige Frauen als Gründerinnen

59.2 Startup- vs. Familiengründung

59.3 Zu wenige MINT-Studentinnen

59.4 Ist Risikoaversion weiblich?

59.5 Mädchen stärken

59.6 Die Bedeutung von Netzwerken

59.7 Wir brauchen Vorbilder

Literatur

Kapitel-60

60„Durch eine Flexibilisierung des Arbeitsrechts würde auch das Thema Frauen in Führung meh

60.1 Flexibilisierung in Arbeitsrecht, Karrierewegen und Beurteilung

60.2 Vielfalt und Teamarbeit fördern Leistung und Innovation

60.3 Mentoring als Instrument der Führungskräfteentwicklung

60.4 Stereotype und Verhaltensunterschiede bewusst machen

60.5 Ganzheitliche Zusammenarbeit anstatt Einzelmaßnahmen

60.6 Blitzlicht

Kapitel-61

Weibliche Karrieren verlaufen in der Politik erfolgreicher

61.1 Hoher Frauenanteil in der Politik

61.2 Erfolg ist in der Politik nicht laufbahnorientiert

61.3 Neue Herausforderungen gehen Frauen mit intensiver Vorbereitung an

61.4 Aufstiegskriterien sind in der Wirtschaft eng gefasst

61.5 Anforderungsprofile flexibler auslegen

Literatur

Kapitel-62

Nur weil andere etwas noch nicht gemacht haben, bedeutet das nicht, dass es nicht geht

62.1 Was macht eine erfolgreiche Führungskraft aus?

62.2 Warum gibt es so wenige weibliche Führungskräfte und warum werden sie gebraucht?

62.3 Wie gelingt es Frauen, als Führungskraft erfolgreich zu sein?

62.4 Welche Rolle spielen Netzwerke?

62.5 Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es bei der Rekrutierung und Auswahl von Führungskräften?

62.6 Welche Chancen bietet eine Frauenquote?

Kapitel-63

Warum es ohne Quoten nicht geht – die Sicht der Verhaltensökonomik

63.1 Frauen trotz guter Ausbildung in hochrangigen Positionen nach wie vor unterrepräsentiert

63.2 Ergänzung der herkömmlichen Ökonomik

63.3 Befunde zur Risikoneigung

63.4 Befunde zur Selbstüberschätzung

63.5 Befunde zum Wettbewerbsverhalten

63.6 Befunde zu sozialen Identitäten

63.7 Argumente für Frauenquoten

63.8 Quoten bringen mehr Frauen in den Wettbewerb

Literatur

Kapitel-64

Ich habe gelernt, Männer wollen gelobt werden

64.1 Reaktionen auf die Quote sind hoch emotionalisiert

64.2 Befürworter und Aufmerksamkeit sind wichtig, um Chancen aus der Quote zu nutzen

64.3 Hindernisse überwinden, Vorbilder bieten und Netzwerke bilden

64.4 Verankerung Gender-gerechter Prozesse auf allen Unternehmensebenen

64.5 Politische Vorgaben, Sanktionen und Aufmerksamkeit sichern die Zielerreichung

64.6 Blitzlicht

Kapitel-65

Von den staatlichen Rahmenbedingungen gehen im Moment eine ganze Reihe widersprüchlicher Anreize aus

65.1 Repräsentation von Frauen in Führungspositionen: Branchen- und länderspezifische Aspekte

65.2 Stereotypenkonsistente Arbeitsteilung und Bewertung von Führungskräften

65.3 Notwendigkeit eines Kulturwandels in Unternehmen

65.4 Politische Rahmenbedingungen als Voraussetzung für chancengleiche Erwerbsarbeit

65.5 Flexible Arbeitszeiten, Maßnahmen des Vorstands und gezielte Personalpolitik als wichtige organisationale Faktoren

65.6 Best-Practice-Strategien und Lessons Learned zum Thema Frauen in Führungspositionen

65.7 Blitzlicht

Teil VIII

Integration von individuellen, organisationalen, medialen, gesellschaftlichen und politischen Ansätzen

Kapitel-66

Erfolgreiche Auswahl und Beurteilung von Führungskräften – Ansatzpunkte für Individuen, Unternehmen und Politik

66.1 Langsamer Anstieg der Diversität in Führungspositionen zeigt Handlungsbedarf auf

66.2 Lösungen können auf verschiedenen Ebenen ansetzen

66.2.1 Eigenschaften und Verhalten erfolgreicher Führungskräfte

66.2.2 Lösungsansätze für Unternehmen

66.2.3 Lösungen auf politischer Ebene

66.3 Methode

66.3.1 Vorgehensweise

66.3.2 Was brauchen Führungskräfte, um erfolgreich zu sein?

66.3.3 Wie sollten Unternehmen vorgehen, um Diversität in Führungspositionen zu fördern?

66.3.4 Wie sollte die Politik vorgehen, um Diversität in Führungspositionen zu fördern?

66.4 Diskussion

66.4.1 Implikationen für individuelle Führungskräfte

66.4.2 Implikationen für Unternehmen

66.4.3 Implikationen für die Medien

66.4.4 Implikationen für die Politik

66.4.5 Limitationen und zukünftige Forschung

66.4.6 Schlussfolgerungen

Literatur