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Abbildungsverzeichnis
Abb. E-1: | Die Idee der geplanten Evolution | 18 |
Abb. E-2: | Themen eines formatierten Rahmenkonzeptes (exemplarisch) | 21 |
Abb. E-3: | Inhaltliche Bausteine eines theoretischen Bezugsrahmens | 24 |
Abb. 1-1: | Formale Formen von Verfassungen | 28 |
Abb. 1-2: | Mögliche Koordinationsformen | 31 |
Abb. 1-3: | Eine zweistufige Typologie von Unternehmensverbindungen | 32 |
Abb. 1-4: | Eine Typologie von Unternehmensverbindungen aus der Perspektive von Konzernen | 33 |
Abb. 1-5: | Idealtypische Formen der Autarkie | 35 |
Abb. 1-6: | Unterschiedliche Ausprägungen von Souveränität im Konzern | 36 |
Abb. 1-7: | Eine Konzerntypologie | 40 |
Abb. 1-8: | Aspekte des Eigensinns | 42 |
Abb. 1-9: | Inkommensurabilität als Unterschied in den Sichtweisen | 44 |
Abb. 2-1: | Arten von Ressourcen | 48 |
Abb. 2-2: | Ein Schema zur Prüfung der Wettbewerbsrelevanz von Ressourcen | 49 |
Abb. 2-3: | Grundlagen der Wertsteigerung durch die Konzernleitung | 52 |
Abb. 2-4: | Synergiemanagement und Mobilisierung als generische Konzernstrategien | 54 |
Abb. 2-5: | Wertschaffende Synergiepotenziale (Beispiele) | 55 |
Abb. 2-6: | Varianten der Mobilisierung und die Eingriffstiefe der Konzernleitung | 58 |
Abb. 2-7: | Typologie generischer Rollen der Konzernleitung | 59 |
Abb. 2-8: | Strategic Management Styles und ihr Zusammenhang mit den Konzernstrategien des Synergiemanagements und der Mobilisierung | 61 |
Abb. 2-9: | Aufgaben der Zentrale | 65 |
Abb. 2-10: | Die Herausbildung eines „Hilfsstab“-Zentralbereichs als Folge einer Bündelung von Funktionen aus den Basisteileinheiten – Zwei Varianten | 68 |
Abb. 2-11: | Synergiemanagement versus Mobilisierung: Idealtypische Unterschiede in der Dimensionierung der Konzernzentrale | 70 |
Abb. 2-12: | Der Zusammenhang zwischen strategischer Verwandtschaft der Teileinheiten und „Synergielogik“ der Konzernleitung | 75 |
Abb. 2-13: | Zusammenhang zwischen Diversität des Konzernportfolios und Konzernstrategie | 78 |
Abb. 2-14: | Starke und schwache Varianten der These eines Widerspruchs zwischen Mobilisierung und Synergiemanagement | 79 |
Abb. 2-15: | Flexibilität der durch die Realisierung betroffenen Ressourcen und Flexibilitätsverluste der Teileinheiten | 82 |
Abb. 2-16: | Idealtypische Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten eines international tätigen Mehrproduktkonzerns | 85 |
Abb. 2-17: | Möglichkeiten der geografischen Konfiguration | 86 |
Abb. 2-18: | Formen der Leistungsdistribution im Konzern | 90 |
Abb. 2-19: | Probleme bei der Abwicklung von Markttransaktionen und Maßnahmen zu deren Überwindung | 92 |
Abb. 2-20: | Möglichkeiten zum Aufbau von Integrationsmechanismen jenseits von Markt und Hierarchie | 93 |
Abb. 3-1: | Möglichkeiten der Koordination im Konzern | 100 |
Abb. 3-2: | Synergie im Spannungsfeld zwischen Trennung und Resorption der organisatorischen Teileinheiten – Beispiel | 103 |
Abb. 3-3: | Zwei Kontinua zur Verortung von Synergiephänomenen im Konzern | 104 |
Abb. 3-4: | Nicht-rivalisierende und/oder multiple Nutzbarkeit als Voraussetzungen einer synergetischen Verwendung vorhandener Ressourcen im Konzern | 107 |
Abb. 3-5: | Mögliche Transferwege zu einer multiplen Ressourcennutzung im Konzern | 109 |
Abb. 3-6: | Der Einfluss der Kombinierbarkeit von Ressourcen auf ihre Anwendbarkeit und Transformierbarkeit | 111 |
Abb. 3-7: | Ansatzpunkte zur Manipulation der Wettbewerbskräfte | 112 |
Abb. 3-8: | Ansatzpunkte für ein Synergiemanagement aus ressourcenorientierter Perspektive | 114 |
Abb. 3-9: | Der Zusammenhang zwischen realisierbarem Mehrwert, Inflexibilitäts- und Koordinationskosten | 117 |
Abb. 3-10: | Ansatzpunkte für die Organisation eines Synergiemanagements im Bereich der Konfiguration von Teileinheiten | 117 |
Abb. 3-11: | Der Matrixkonzern als synergiefreundliche Strukturvariante | 123 |
Abb. 3-12: | Gestaltungsmöglichkeiten der Autonomie der Teileinheiten bei einer Zentralisierung von Funktionen der operativen... |
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