Total Quality Management in Theorie und Praxis - Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

1 Globale Herausforderungen

1.0 Problemstellung

1.1 Ein Paradigmenwechsel ist notwendig

1.2 Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen

1.2.1 Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions

1.2.2 Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz

1.2.3 Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie

1.2.4 Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt

1.2.5 Demographischer und gesellschaftlicher Wandel

1.2.6 Ökologische Herausforderungen

1.3 Steigende Anforderungen an die Unternehmen

1.4 Fallstudien

1.4.1 1. Fallstudie: Ehrgeiz in Schlesien – Waschmaschinen von AEG kommen jetzt aus Zarow oder Olawa

1.4.2 2. Fallstudie: Brrrt, ssst, fertig

2 Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz

2.0 Problemstellung

2.1 Total Quality Management entlang der Wertschöpfungskette

2.2 Zur Entwicklung des Total Quality Managements

2.2.1 Zum Einfluss von Edward W. Deming auf das Total Quality Management

2.2.1.1 Der Deming Ansatz

Das 14-Punkte-Programm

2.2.2 Die Reaktionskette von Deming

2.3 Entwicklungsschritte hin zum Total Quality Management

2.4 Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management

2.5 Zur Philosophie des Total Quality Management

2.5.1 Kundenorientierung

2.5.2 Mitarbeiterorientierung

2.5.3 Prozessorientierung

2.5.4 Managementverantwortung

2.6 Fallstudie: Ein neuer Traum vom Fliegen

3 Zum erweiterten Qualitätsbegriff im Total Quality Management

3.0 Problemstellung

3.1 Verschiedene Sichtweisen zum Qualitätsverständnis

3.2 Qualität ersten und zweiten Grades

3.2.1 Kommunikations- und Kontaktqualität

3.2.2 Servicequalität

3.2.2.1 Bestimmung der Dienstleistungsqualität

3.2.2.2 Differenzierte Anforderungen

3.2.2.2.1 Anforderungen aus Kundensicht

3.2.2.2.2 Anforderungen aus Wettbewerbssicht

3.2.2.2.3 Anforderungen aus Unternehmenssicht

3.2.2.3 Kriterien und Dimensionen der Dienstleistungsqualität

3.3 Die innerbetriebliche Qualitätskette

3.3.1 Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung

3.3.2 Vermeidung von Verschwendung

3.3.3 Null-Fehler-Programm

3.3.4 Qualitätsinformationen

3.4 Six Sigma

3.4.1 Die Six-Sigma-Methodik

3.4.2 Zur Einführung eines Six-Sigma-Konzeptes

3.4.3 Die Six Sigma Spieler

3.4.3.1 Six Sigma Yellow Belt

3.4.3.2 Six Sigma Green Belt

3.4.3.3 Six Sigma Black Belt

3.4.3.4 Six Sigma Master Black Belt

3.4.3.5 Six Sigma Champion

3.4.4 Positive Ergebnisse

3.5 Über Qualität zur Kostensenkung

3.6 Qualitätskosten im Vergleich

3.7 Ganzheitliche Orientierung im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit

3.8 Fallstudien

3.8.1 1. Fallstudie: Sie führen uns in Versuchung

3.8.2 2. Fallstudie: Mit neuen Tricks auf Kundenfang

4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Rahmen von Total Quality Management

4.0 Problemstellung

4.1 Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für Erfolg

4.1.1 Zum Begriff der Kundenzufriedenheit

4.1.2 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung

4.1.2.1 Client-Customer-Advocate

4.1.2.2 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit

4.1.3 Kundenbindung und Total Quality Management

4.1.3.1 Zum Begriff der Kundenbindung

4.1.3.2 Wirkungseffekte und Dimensionen der Kundenbindung

4.1.3.3 Intensitätsstufen der Kundenbeziehung

4.1.3.4 Kundenbindungsstrategien

4.1.3.4.1 Das Miles & More Programm der Lufthansa

4.1.3.4.2 Zielkundenmanagement-Projekte der Lufthansa

4.1.3.4.3 Das Premier Customer Care Programm von BMW

4.1.4 Erkenntnisse aus dem Kunden-Reaktionsmodell

4.1.5 Das Kundenparlament

4.2 Das Beschwerdemanagement – Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie

4.2.1 Beschwerdebegriff und Beschwerdeformen

4.2.2 Arten von Beschwerdemanagement

4.2.2.1 Reaktives Beschwerdemanagement

4.2.2.1.1 Negative Folgen

4.2.2.1.2 Barrieren

4.2.2.2 Aktives Beschwerdemanagement

4.2.2.2.1 Organisatorische Aspekte

4.2.2.2.2 Inhaltliche Aspekte

4.2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements

4.2.3.1 Beschwerdestimulierung

4.2.3.2 Beschwerdeannahme

4.2.3.3 Beschwerdebearbeitung

4.2.3.4 Beschwerdereaktion

4.2.3.5 Beschwerdeauswertung

4.2.3.6 Beschwerde-Management-Controlling

4.2.3.7 Das Beschwerdereporting

4.2.3.8 Beschwerdeinformationsnutzung

4.3 Fallstudie: Zielgruppe jung und vermögend

5 Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen von Total Quality Management

5.0 Problemstellung

5.1 Mitarbeiterzufriedenheit eine Herausforderung an das Management

5.1.1 Management – Mitarbeiter – Kunde

5.1.2 Strategischer Wandel als Herausforderung für das Management

5.1.2.1 Diskontinuitäten bedrohen die Überlebensfähigkeit der Unternehmen

5.1.2.2 Neuausrichtung der Unternehmen als Folge des strategischen Wandels

5.1.2.2.1 Phasen und Richtungen des Wandels

5.1.2.2.2 Richtungsgebung von oben nach unten

5.1.2.2.3 Horizontale Optimierung von Geschäftsprozessen

5.1.2.2.4 Ergebnisverbesserung von unten nach oben

5.2 Über Mitarbeiterführung zur Mitarbeiterzufriedenheit

5.2.1 Zum neuen Führungsverständnis

5.2.1.1 Vom Manager zum Leader

5.2.1.2 Anforderungen an eine Führungskraft bei der Nestlé AG

5.2.1.3 Leitsätze für die Führung am Beispiel der Hilti AG

5.2.1.4 Berliner Verkehrsbetriebe (BVG): Basisprofil für Führungskräfte

5.2.1.4.1 Basiskompetenzen

5.2.1.4.2 Führungskompetenzen

5.2.1.4.3 Managementkompetenzen

5.2.2 Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit

5.2.2.1 Der Führungsstil

5.2.2.1.1 Führungsstile und Führungsverhalten in der Praxis

5.2.2.1.2 Emotionale Intelligenz

5.2.2.2 Motivation

5.2.2.2.1 Unterschiedliche Begriffsbestimmungen

5.2.2.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

5.2.2.2.3 Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit

5.2.3 Information

5.2.4 Kommunikation

5.2.4.1 Zum Einsatz von Kommunikationsmitteln

5.2.4.2 Voraussetzungen für Mitarbeiterkommunikation

5.2.5 Zielvereinbarungen

5.2.5.1 Bestandteile, Regelungen und Art der Zielvereinbarung

5.2.5.2 Zum Stellenwert der Zielvereinbarung in der Praxis

5.2.5.3 Balanced Scorecard ein neues Zielvereinbarungsinstrument

5.2.5.3.1 Der Vier-Perspektiven-Ansatz

5.2.5.3.2 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG

5.2.5.3.3 Balanced Scorecard – Matrix bei einem Softwareunternehmen

5.2.5.3.4 Erfolgsfaktoren für den Entwicklungs- und Implementierungsprozess

5.2.6 Entlohnung

5.2.6.1 Neues Entgeltsystem für Mitarbeiter bei der BMW AG

5.2.6.2 Innovative Entgeltvergütung für Führungskräfte angelehnt am Beispiel der Deutschen Bank AG

5.2.7 Gruppenbezogene Arbeitsorganisationen

5.2.7.1 Zur Begriffsbestimmung von Gruppen

5.2.7.2 Zur Abgrenzung Team versus Gruppe

5.2.7.3 Zur Philosophie und Umsetzung der Gruppenarbeit bei der Opel AG

5.2.7.4 Umstrukturierung durch Gruppenarbeit bei der AUBI Baubeschläge GmbH

5.2.8 Fort- und Weiterbildung

5.2.8.1 Zum Stellenwert betrieblicher Schulungsmaßnahmen

5.2.8.2 Unternehmen investieren in Weiterbildungsmaßnahmen

5.3 Fallstudie: Managementgehälter in der Kritik

6 Unternehmenskultur und Unternehmensethik

6.0 Problemstellung

6.1 Unternehmenskultur: die ethische Qualität des Wirtschaftens

6.1.1 Das 7-S-Modell

6.1.2 Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur

6.1.3 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur

6.1.4 Unterschiedliche Unternehmenskulturansätze

6.1.5 Wirkungen von starken Unternehmenskulturen

6.1.5.1 Positive Effekte

6.1.5.2 Negative Effekte

6.1.6 Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur

6.1.6.1 Einflussfaktoren für die Kulturausprägung

6.1.6.2 Zur Aufstellung von Unternehmensleitsätzen

6.1.6.3 Die Bertelsmann AG – Ein Praxisbeispiel

6.1.6.3.1 Unternehmenskonzeption und -verfassung

6.1.6.3.2 Umsetzung durch Informations- und Kommunikationsinstrumente

6.2 Unternehmenskultur und Corporate Governance

6.3 Ethik in der Unternehmenskultur

6.3.1 Unterschiedliche Ethikebenen

6.3.2 Das Davoser Manifest

6.3.3 Die drei Stufen ethischer Orientierung

6.4 Corporate Citizenship

6.4.1 Zur Begriffsbestimmung

6.4.2 Unterschiedliche Erwartungshaltungen

6.4.3 Finanzieller/geldwerter Aufwand für Corporate-Citizenship-Aktivitäten

6.4.4 Formen und Ranking von Corporate-Citizenship-Aktivitäten

6.4.5 Unternehmensbeispiele

6.4.5.1 Das Beispiel der Asbestzementindustrie

6.4.5.2 Zur Zusammenarbeit von GTZ und AVE

6.4.5.3 Das Beispiel der Wacker-Chemie GmbH

6.4.5.4 Levi Strauss & Co

6.5 Ethik und Unternehmensperformance

6.6 Unternehmensethische Verantwortung im Rahmen der Globalisierung: Die OTTO-Gruppe mit Sitz in Hamburg

6.7 Fallstudien

6.7.1 1. Fallstudie: Blutplasma und Testverfahren

6.7.2 2. Fallstudie: Bangladesch: Das Dilemma eines Landes

7 Lieferantenmanagement und Total Quality Management

7.0 Problemstellung

7.1 Lieferantenmanagement ein wichtiger Bestandteil vorausschauender Unternehmensführung

7.2 Outsourcing und der gestiegene Stellenwert der Lieferanten

7.3 Anforderungen an den Lieferanten

7.3.1 Leistungsmerkmale

7.3.2 Aktiver oder passiver Partner

7.4 Kooperationsformen zwischen Herstellern und Zulieferern

7.4.1 Simultaneous Engineering und Blackbox-Engineering

7.4.2 Pyramidenförmige Zulieferstrukturen

7.4.2.1 Kernlieferanten

7.4.2.2 Komponentenlieferanten

7.4.2.3 Teilefertiger

7.5 Zur Lieferantenauswahl

7.5.1 Single Sourcing

7.5.2 Multiple Sourcing

7.6 Elektronische Medien und ihr Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern

7.7 Neue Anpassungsstrategien der Zulieferunternehmen

7.8 Schlüsselentwicklungen im Supply Chain Management und seine Auswirkungen auf künftige Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen

7.9 Fallstudie: Siemens AG – Psychologie ist immer im Spiel

8 Prozessmanagement und Total Quality Management

8.0 Problemstellung

8.1 Prozessmanagement

8.2 Das prozessorientierte „TQM-Haus“ der Daimler-Benz AG

8.3 Begriffsbestimmung und Zielsetzung

8.4 Prinzipien des Prozessmanagement

8.5 Grundlagen des Prozessmanagements

8.5.1 Prozessplanung und -gestaltung

8.5.2 Prozessrealisierung und -controlling

8.5.3 Prozessverbesserung

8.6 Prozessmanagement am Beispiel des ArabellaSheraton Grand Hotels in München

8.7 Fallstudie: Prozessmanagement am Beispiel der Ernst Schweizer AG mit Sitz in Hedingen/Schweiz

9 Subsysteme des Total Quality Management

9.0 Problemstellung

9.1 Just-in-Time – Benchmarking – Kaizen

9.2 Just-in-Time (JIT)

9.2.1 Zur Entstehungsgeschichte und Begriffsbestimmung von JIT

9.2.2 Die MIT-Studie

9.2.3 Bausteine einer JIT-Produktion

9.2.3.1 Integrierte Informationssysteme

9.2.3.2 Fertigungssegmentierung

9.2.3.3 Produktionssynchrone Beschaffung

9.2.3.4 Qualitätssicherungsstrategie

9.2.3.5 Rüstzeitminimierung

9.2.3.6 Betriebsdatenerfassung

9.2.3.7 Flexible Arbeitszeiten und Entlohnung

9.2.3.8 Personalqualifikation

9.2.3.9 Prozessorientierte Arbeitsablaufgestaltung

9.2.3.10 Geringe Produktvariationen, viele Standardteile

9.2.4 JIT und Kanban

9.2.5 Vor- und Nachteile von JIT

9.2.6 Zur Umsetzung des JIT-Ansatzes

9.2.6.1 Das Opel-Werk in Eisenach

9.2.6.2 Das Renault Ersatzteillager in Cergy-Pontoise

9.2.6.3 Volkswagen Sachsen GmbH in Mosel

9.3 Benchmarking

9.3.1 Zur Begriffsbestimmung

9.3.2 Entwicklungsstufen des Benchmarking

9.3.3 Ziele des Benchmarking

9.3.4 Arten des Benchmarking

9.3.4.1 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekt

9.3.4.1.1 Produkt-Benchmarking

9.3.4.1.2 Prozess-Benchmarking

9.3.4.1.3 Strategie-Benchmarking

9.3.4.2 Unterscheidung nach Benchmarking-Partner

9.3.4.2.1 Internes Benchmarking

9.3.4.2.2 Externes Benchmarking

9.3.5 Informationsbeschaffung

9.3.5.1 Informations- und Kontaktquellen

9.3.5.2 Code of Conduct

9.3.6 Zur Durchführung eines Benchmarking-Projektes

9.3.7 Selbstgestricktes Benchmarking am Beispiel der Leica Camera AG

9.4 Kaizen: Chance und Herausforderung für deutsche Unternehmen

9.4.1 Stetige Verbesserung als neuer Handlungsleitsatz – Erkenntnisse der MIT-Studie

9.4.2 Zur Begriffsbestimmung von Kaizen

9.4.3 Kaizen und Genchi Genbutsu

9.4.4 Die Kaizen-Philosophie als Ausgangspunkt betrieblicher Optimierung

9.4.5 Der „Kaizen-Schirm“

9.4.5.1 Kaizen und Kontinuität

9.4.5.2 Kaizen und Kundenorientierung

9.4.5.3 Kaizen und Mitarbeiterorientierung

9.4.5.4 Kaizen und Management

9.4.5.5 Demings PDSA-Modell und Kaizen

9.4.5.6 Kaizen und Innovation

9.4.5.6.1 Innovationsmanagement

9.4.5.6.2 Erhöhung der Innovationsanstrengungen

9.4.6 Kaizen und Vorschlagswesen

9.5 Das neue Ideenmanagement

9.5.1 Die Ausgangssituation

9.5.2 Status Quo verhindert Optimierung

9.5.3 Ein kleines Rechenbeispiel

9.5.4 Die Kreativität der Mitarbeiter zählt

9.5.4.1 Art und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen

9.5.4.2 Praxisbeispiele

9.5.5 Die neuen Partner

9.6 Konzeptionelle Überlegungen zur Einführung eines Vorschlagswesens

9.6.1 Verantwortung des Management

9.6.2 Einbindung aller Mitarbeiter

9.6.3 Ausweisung einer neuen Stelle/Abteilung

9.6.4 Einbindung des Betriebsrates

9.6.5 Erstellung und Auswertung des Fragebogens

9.6.6 Honorierung der Verbesserungsvorschläge

9.6.7 Verbesserungsvorschläge als ein Mittel der Personalpolitik

9.6.8 Verbesserungsvorschläge im Sinne eines Management by Objectives

9.6.9 Verbesserungsvorschläge und Corporate Identity

9.6.10 Jährliche Befragung

9.6.11 Erfolgreiches Ideenmanagement bei der Rügenwalder Mühle

9.7 Einreichung eines Verbesserungsvorschlages am Beispiel eines Mitarbeiters der Deutschen Telekom AG

9.7.1 Einleitende Gedanken zu meinem Verbesserungsvorschlag

9.7.2 Beschreibung des Vorschlages

9.7.3 Empfehlung

9.8 Fallstudie: Das Wunder von Kassel: Ein VW-Werk macht vor, wie die Produktivität steigen kann

10 Zur Implementierung von TQM: Probleme – Umsetzungsschritte – Kosteneinsparpotentiale

10.0 Problemstellung

10.1 Zur Implementierung von TQM

10.2 Hauptursachen für das Scheitern

10.2.1 Schwachstellen auf Seiten des Managements

10.2.2 Schwachstellen auf Seiten der Mitarbeiter

10.3 Zur Umsetzung von TQM

10.3.1 Verantwortung der Unternehmensleitung

10.3.2 Das 4-Phasen-Modell

10.3.2.1 Phase der Sensibilisierung

10.3.2.2 Phase der Realisierung

10.3.2.3 Phase der Stabilisierung

10.3.2.4 Phase der Excellence

10.4 TQM-Umsetzung und Kosteneinsparungen

10.4.1 Geschätzter Nutzen von TQM

10.4.2 Designa Verkehrsleittechnik: Ergebnisse aus dem TQM-Prozess

10.5 Fallstudie: Change Management: Schon wieder alles anders! Ein Krankenhaus sammelt Erfahrungen

11 Zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

11.0 Problemstellung

11.1 Zur Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsforschung

11.2 Formen der Datenerhebung

11.3 Messverfahren

11.3.1 Objektive Verfahren

11.3.2 Subjektive Verfahren

11.3.2.1 Merkmalsgestützte Methoden

11.3.2.1.1 Analyse des Globalurteils und Conjoint Analyse

11.3.2.1.2 ServQual als ein multiattributives Messverfahren

11.3.2.2 Ereignisorientierte Messverfahren

11.3.2.2.1 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme

11.3.2.2.2 Die Critical-Incident-Technique

11.4 Übung: Fragebogenauswertung und Empfehlungen

12 Total Quality Management als Basis für weitergehende Managementüberlegungen

12.0 Problemstellung

12.1 Über Total Quality Management zur Business Excellence

12.1.1 European Foundation for Quality Management (EFQM)

12.1.1.1 Gründung, Aufgabenstellung und deutsche Sektion

12.1.1.2 Das EFQM Excellence Modell

12.1.1.2.1 Die Ergebniskriterien

12.1.1.2.2 Die Befähigerkriterien

12.1.1.2.3 Die Selbstbewertung

12.1.1.2.4 Der Bewerbungsvorgang

12.1.1.2.5 European Quality Award (EQA)

12.1.1.2.6 Das EFQM-Anerkennungsprogramm

12.2 Qualitätsmanagementsysteme auf der Basis der ISO DIN EN 9000ff

12.2.1 Der Wettbewerb verlangt nach einem zertifizierten QM-System

12.2.2 Zum Verhältnis von Total Quality Management und Qualitätsmanagementsystemen nach ISO DIN EN 9000ff

12.2.3 Die ISO 9000er Normenfamilie

12.2.4 Zur Zertifizierung

12.2.5 Aufwand und Kosten für eine Einführung von ISO 9001

12.3 Umweltmanagement

12.3.1 Zum Verhältnis Ökologie und Ökonomie

12.3.2 Produktbezogener Umweltschutz

12.3.3 Qualitätsmanagement und Umweltschutz

12.3.3.1 Ökologische Unternehmensführung

12.3.3.2 Ökologisches Empowerment

12.3.4 Umweltmanagement in der Unternehmenspraxis

12.3.4.1 Die Neumarkter Lammsbrauerei

12.3.4.2 Stadtwerke München

12.3.4.3 Die Commerzbank AG

12.4 Fallstudie: Umweltschutz ab Werk

13 Zur Erstellung einer wissenschaftlichen Untersuchung im Rahmen von TQM unter Berücksichtigung von Praxisbeispielen

13.1 Kundenzufriedenheitsuntersuchung bei der Meban Metallbau GmbH in Neubrandenburg

13.1.1 Zur Struktur und zum Auswertungsverfahren des Fragebogens

13.1.2 Fragebogen

13.1.3 Das Stärken-Schwächen-Profil

13.1.4 Empfehlungen

13.1.4.1 Allgemeine Einschätzung

13.1.4.2 Problemlösungsfähigkeit und fachliche Kompetenz

13.1.4.3 Zum Kundenkontakt

13.1.4.4 Zum Außendienst

13.1.4.5 Zum Reklamationsverhalten

13.2 Mitarbeiteruntersuchung bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart

13.2.1 Zur Vorbereitung der Befragung

13.2.2 Überlegungen zum Aufbau und zur statistischen Auswertung des Fragebogens

13.2.3 Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung

13.2.4 Fragebogen

13.3 Untersuchung zum Ideenmanagement im HANSE-Klinikum Stralsund

13.3.1 Vorüberlegungen

13.3.2 Workshops

13.3.3 Fragebogen

13.4 Untersuchung zum Beschwerdemanagement bei der Firma Boehringer in Ingelheim

13.4.1 Vorüberlegungen

13.4.2 Informationsaustausch mit den Kunden

13.4.3 Fragebogen

Anhang

Stichwortverzeichnis