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Vorwort
6
Ziele dieses Buches
6
Wer dieses Buch lesen sollte
6
Inhalte dieses Buches
7
Die Autoren
8
Konventionen in diesem Buch
9
Danksagungen
9
Inhaltsverzeichnis
10
1 Einführung in das Projektmanagement
15
1.1 Was ist ein Projekt?
15
1.2 Was ist Projektmanagement?
17
1.3 Projektmanagement in der Theorie
18
1.3.1 Die Integration von Projektmanagement in Prozessmodellen
18
1.3.1.1 Hinführung zum Thema
18
1.3.1.2 Allgemeines zu Prozessmodellen
18
1.3.1.3 Sprachliche Aspekte von Prozessmodellen
20
1.3.1.4 Integration von Projektmanagement im Rational Unified Process
20
1.3.1.5 Projektmanagement im V-Modell
24
1.3.2 Die Schnittstelle von Projektmanagement zu anderen Disziplinen im Software- Engineering
27
1.3.3 Anforderungen an einen guten Projektleiter
29
1.3.3.1 Einführung
29
1.3.3.2 „ Nichtkriterien“ für einen guten Projektleiter
30
1.3.3.3 Kriterien zur Projektleiterqualifikation
30
1.3.4 Das Mentorenprinzip
32
1.3.4.1 Ausgangssituation in den meisten Unternehmen
32
1.3.4.2 Grundgedanke des Mentorenprinzips
33
1.3.4.3 Der Stufenplan des Mentorenprinzips
34
1.3.4.4 Knowledge -Management -Systeme als Hilfsmittel
35
1.3.4.5 Negative Konsequenzen der Nichtbeachtung des Mentorenprinzips
36
1.3.4.6 Vorteile und Nachteile des Mentorenprinzips
38
1.3.5 Projektmanagement als Remote Management – mehr als nur eine Standortfrage
38
1.3.5.1 Einführung
38
1.3.5.2 Ausgangssituation für das Remote Management
39
1.3.5.3 Tücken und Chancen des Remote Managements
40
1.3.5.4 Zwischenlösung Büroservice
41
1.3.5.5 Entscheidungskriterien
43
1.3.6 Fazit
44
1.4 Projektmanagement in der Praxis
45
1.4.1 Der Spagat zwischen Theorie und Praxis
45
1.4.2 Feindbild Kunde
47
1.4.3 Feindbild interne Personalplanung
49
1.4.4 Feindbild Gewerkschaften und Betriebsräte
50
1.4.5 Feindbild Technologiewandel
51
1.4.6 Feindbild Änderungswünsche
53
1.4.7 Feindbild Toolumgebung
55
1.4.8 Der Projektabbruch als letzte Konsequenz
57
1.4.8.1 Einführung
57
1.4.8.2 Kriterien für einen Projektabbruch
57
1.4.8.3 Wer bricht ab?
59
1.4.8.4 Vorgehensweise beim Projektabbruch
60
1.4.8.5 Wenn der Kunde abbricht
61
1.4.8.6 Schlussfolgerung
62
1.4.9 Fazit
62
1.5 Unterschiedliche Projekttypen
63
1.5.1 Einführung
63
1.5.2 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Größe
64
1.5.3 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Kritikalität
64
1.5.4 Klassifizierung von Projekten anhand der Art der Abwicklung
66
1.5.5 Sonstige Klassifizierungen von Projekten
67
1.5.6 Fazit
67
1.6 Ausblick auf die weiteren Kapitel dieses Buches
68
2 Die Softwarekrise – Ursachenforschung
69
2.1 Einführung in die Problematik
69
2.2 Statistiken zur Softwarekrise
70
2.3 Warum Projekte scheitern
71
2.3.1 Allgemeines
71
2.3.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?
72
2.3.2.1 Wann ist ein Projekt erfolgreich?
72
2.3.2.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?
73
2.3.2.3 Früherkennung von nicht erfolgreichen Projekten
74
2.3.3 Zu hohe Erwartungen an Projekte
76
2.3.4 Unklare Anforderungen
77
2.3.5 Wechselnde Technologien
78
2.3.6 Mangelnde Kommunikation
79
2.3.7 Zu späte Integration und fehlende Werkzeugunterstützung
81
2.3.8 Zu hohe Dokumentenorientierung
83
2.3.9 Fehlende Prozessmodelle
84
2.3.10 Mangelnde Ausbildung
85
2.3.11 Fehlende Ressourcen
86
2.3.12 Fehlende Qualitätssicherung
87
2.3.13 Nachlassende Produktivität bei langjährigen Projekten
89
2.3.14 Zusammenfassung
90
2.4 Auswirkungen der Softwarekrise auf das Projektmanagement
90
2.4.1 Allgemeines
90
2.4.2 Misstrauen gegenüber Aufwandsschätzungen
91
2.4.3 Aufwändigere Vertragsgestaltungen
92
2.4.4 Immer häufigerer Einsatz von Open-Source- Produkten
93
2.4.4.1 Einführung in Open-Source-Produkte
93
2.4.4.2 Vorteile von Open-Source-Produkten
93
2.4.4.3 Nachteile von Open-Source-Produkten
94
2.4.4.4 Nutznießer von Open-Source-Produkten
96
2.4.4.5 Relativierung
97
2.4.4.6 Projektmanagement und Open-Source-Problematiken
97
2.4.5 Fazit
99
2.5 Die 80:20-Regel
100
3 Elemente und Techniken des Projektmanagements
101
3.1 Einführung in die Thematik
101
3.2 Der Projektleiter als Puffer zwischen Wunsch und Realität
101
3.3 Rollen innerhalb des Projektmanagements
104
3.3.1 Allgemeines zu Rollen
104
3.3.2 Die Erstellung von Rollenbeschreibungen
105
3.3.3 Die Rolle der Projektassistenz
106
3.3.4 Die Rolle des Teilprojektleiters
107
3.3.5 Die Rolle des Werkzeugverantwortlichen
108
3.3.6 Die Rolle des externen Coaches
110
3.3.7 Kaufmännische und technische Projektleitung
111
3.4 Das zentrale Werkzeug im Projektmanagement
112
3.4.1 Einführung
112
3.4.2 Ein paar Grundlagen von Microsoft Project
113
3.4.2.1 Einführung
113
3.4.2.2 Projektbeginn
113
3.4.2.3 Festlegung von Ressourcen
114
3.4.2.4 Festlegung und Zuordnung von Arbeitszeiten
115
3.4.2.5 Anpassung der Ansicht
116
3.4.2.6 Der Meilenstein-orientierte Ansatz
117
3.4.2.7 Integration von Sammelvorgängen
118
3.4.2.8 Zuordnung von Aktivitäten
119
3.4.3 Weitere Diagramme in MS Project
122
3.4.3.1 Das Netzplandiagramm
122
3.4.3.2 Das Diagramm Vorgang:Einsatz
124
3.4.3.3 Das Diagramm Ressource:Einsatz
124
3.4.3.4 Das Diagramm Ressource:Grafik
125
3.4.3.5 Sonstige Diagrammarten
125
3.4.4 Fazit
126
3.5 Das Projekttagebuch
126
3.6 Die Risikostrategie
127
3.6.1 Allgemeines zum Thema Risikomanagement
127
3.6.1.1 Definition
127
3.6.1.2 Rückblick auf Ihre letzten Projekte
127
3.6.1.3 Die häufigsten Risiken
128
3.6.2 Elemente des Risikomanagements
129
3.6.2.1 Einstellung zu Risiken
129
3.6.2.2 Die Risikoidentifizierung
132
3.6.2.3 Risikoklassen
134
3.6.2.4 Risikowahrscheinlichkeitsklassen
135
3.6.2.5 Die Risikomatrix
136
3.6.2.6 Fazit
138
3.7 Die Meilensteinorientierung
138
3.7.1 Allgemeines und Begriffsfindung
138
3.7.2 Unterschiedliche Meilensteine
139
3.7.3 Der LCO-Meilenstein
140
3.7.4 Der LCA-Meilenstein
140
3.7.5 Der IOC-Meilenstein
141
3.7.6 Das Produktrelease
141
3.7.6.1 Allgemeines
141
3.7.6.2 Produktrelease einer individuellen Lösung
142
3.7.6.3 Release eines Produktes, das großflächig verteilt wird
142
3.8 Die „Commitment-Orientierung“
143
3.8.1 Problemfall Motivation
143
3.8.2 Management by Commitment
144
3.8.3 Das erforderliche Umfeld
146
3.9 Unterauftragnehmermanagement
147
3.9.1 Warum Unterauftragnehmer?
147
3.9.2 Aspekte der Auswahl und Zusammenarbeit mit einem Unterauftragnehmer
148
3.9.2.1 Ausgangssituationen
148
3.9.2.2 Vom Kunden vorgegebener Unterauftragnehmer
148
3.9.2.3 Eigener Unterauftragnehmer
149
3.9.2.4 Ausschreibung
150
3.9.3 Gefahren und Risiken der Integration von Unterauftragnehmern
152
3.9.3.1 Art der Integration des Unterauftragnehmers im Projekt
152
3.9.3.2 Body Leasing
152
3.9.3.3 Auslagerung eines Teilprojektes
153
3.9.3.4 Zulieferer
155
3.9.4 Fazit
155
3.10 Programmierrichtlinien
156
3.10.1 Hinführung zum Thema
156
3.10.2 Der MISRA-Standard
157
3.10.3 Beispiele
159
3.10.4 Die Bedeutung von Reports
160
3.10.5 Aussicht
161
3.11 Zusammenfassung
162
4 Das Berichtswesen im Projektmanagement
163
4.1 Eine Neufassung von Krieg und Frieden
163
4.2 Berichtswesen gegenüber dem Kunden
164
4.2.1 Sinn und Ziele des Berichtswesens
164
4.2.2 Projektfortschrittsberichte
166
4.2.2.1 Allgemeines zu Projektfortschrittsberichten
166
4.2.2.2 Der Aufbau eines Projektfortschrittberichtes in Formularform
166
4.2.3 Prototypen
169
4.2.4 Output von MS Project
170
4.3 Berichtswesen gegenüber dem eigenen Management
172
4.3.1 Sinn und Zweck des Berichtswesens gegenüber dem eigenen Management
172
4.3.2 Mehr als nur bunte Bilder
172
4.3.2.1 Einführung
172
4.3.2.2 Der Fokus des Managements
173
4.3.2.3 Exkurs: Der Projektleiter und sein Status als Vertriebsmitarbeiter
174
4.3.2.4 Goldene Regeln
175
4.3.2.5 Inhalte
176
4.3.3 Automatisiertes Berichtswesen im Projekt
177
4.3.3.1 Allgemeines
177
4.3.3.2 Berichte aus MS Project
178
4.3.3.3 Berichtsgeneratoren der einzelnen Werkzeuge
179
4.3.3.4 SQS Process Performance Management (PPM)
179
4.3.3.5 Business Objects Crystal Reports
180
4.3.4 Fazit
181
4.4 Mit dem Druck umgehen
181
4.4.1 Der Druck auf den Projektleiter
181
4.4.2 Den Druck nach unten weitergeben
182
4.4.3 Den Druck aus dem Projekt nehmen
183
4.4.4 Die gesunde Mischung
183
4.5 Exkurs: Abhängigkeit vom Gehaltsmodell
184
4.5.1 Einführung
184
4.5.2 Die Diskrepanz zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung
185
4.5.3 Unterschiedliche Arten von Gehaltsmodellen und Kündigungsschutz
187
4.5.4 Unterschiedliche Arten der Mitarbeiterführung in kritischen Projekten
189
5 Notwendigkeiten größerer Projekte
191
5.1 Gute Vorbereitung ist 90% des Erfolgs
191
5.2 Planungswerkzeuge
191
5.2.1 Sicht für Sicht zum Überblick
192
5.2.1.1 Allgemeines
192
5.2.1.2 Projektumfang und Meilensteine
193
5.2.1.3 Projektstrukturplan
197
5.2.1.4 Größen-, Aufwands- und Kostenschätzungen
199
5.2.1.5 Zeit- und Ressourcenplan
203
5.2.1.6 Kostenplan
204
5.2.1.7 Q- Plan und Risikobetrachtung
205
5.2.2 Planungshorizonte
206
5.2.3 Fazit
206
5.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement
207
5.3.1 Alles auf einen Griff verfügbar: Konfigurationsmanagement
208
5.3.2 Alles unter Kontrolle: Änderungsmanagement
209
5.3.3 Volldampf voraus: Parallele Änderungen
210
5.3.4 Tools
211
5.3.4.1 IBM Rational ClearCase
211
5.3.4.2 Telelogic Synergy (Continuus)
212
5.3.4.3 CVS
213
5.3.4.4 Weitere Tools
214
5.3.5 Fazit
214
6 Projekte als Prozess-Instanzen
215
6.1 Die Rydersoft AG
215
6.1.1 Das Unternehmen
215
6.1.2 Das Projektvorhaben
216
6.1.3 Das Projektumfeld
218
6.2 Startvorbereitungen
219
6.2.1 Allgemeines
219
6.2.2 Prozesse und Prozessmodelle
219
6.2.2.1 Übersicht
219
6.2.2.2
220
6.2.2.3
221
6.2.2.4
222
6.2.2.5
223
6.2.3 Prozess-Metamodelle
225
6.2.4 Darstellung von Prozessmodellen
228
6.2.5 Das Projektportal project>kit
230
6.2.5.1 Einführung
230
6.2.5.2
231
6.2.5.3
235
6.2.5.4
236
6.2.5.5 Werkzeugeinsatz bei Rydersoft
237
6.2.6 Berücksichtigung von Prozessnormen
238
6.2.7 Erstellung von Prozessmodellen
238
6.2.8 Anpassung an die Corporate Identity
242
6.3 Achtung, Fertig, Los!
242
6.3.1 Der Projektstart
242
6.3.2 Das Projekt als Prozessinstanz
243
6.3.3 Die Initialisierung der anderen Werkzeuge
245
6.3.4 Die Projektplanung
245
6.3.5 Festlegung der Meilensteine
249
6.4 Auf dem Projekt-Fairway
250
6.4.1 Hinführung
250
6.4.2 Lebende Prozessbeschreibungen
250
6.4.3 Ständiger Informationsaustausch
253
6.5 Im Projektcockpit
254
6.5.1 Einführung
254
6.5.2 Der aktuelle Projektstatus
254
6.5.2.1 Unterschiedliche Sichten
254
6.5.2.2 Der Projektstatus aus Sicht des Projektleiters
255
6.5.2.3 Der Projektstatus aus Managementsicht
256
6.5.3 Geänderte Rahmenbedingungen
257
6.5.4 Einhaltung der Prozessqualität
259
6.6 Am Ende steht der Anfang
260
6.6.1 Kontinuierliche Prozessverbesserung
261
6.6.2 Effizienzsteigerung durch Prozessorientierung
262
Literaturverzeichnis
263
Abbildungsverzeichnis
267
Akronyme
271
Numerisch
273
A
273
B
273
C
274
D
274
E
274
F
274
G
275
H
275
I
275
K
275
L
276
M
276
N
276
O
276
P
276
Q
277
R
277
S
278
T
278
U
279
V
279
W
279
X
279
Z
279
Stichwortverzeichnis
273
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