Management- und Projekt-Methoden - Ein Leitfaden für IT, Organisation und Unternehmensentwicklung

1 Einführung und Zielsetzung (S. 1-2)

1.1 Einführung
Gesellschaft und Wirtschaft sind im Wandel. Die Geschwindigkeit und Häufigkeit dieses Wandels hat heute ein Maß erreicht, dessen Steigerung für uns kaum noch vorstellbar ist. In der Wirtschaft vollzieht sich dieser Wandel von der Neuverteilung der Märkte über die Konzentration auf das Kerngeschäft bis hin zum einzelnen Arbeitsplatz. Das Denken in festen Strukturen und Abläufen muss immer häufiger kurzfristigem und provisorischem Denken weichen. Die Bedeutung der traditionellen Fachkompetenz bei den Mitarbeitern und dem Management rückt in den Hintergrund. Der Wandel erfordert sowohl vom Management als auch von den Mitarbeitern Gestaltungskompetenz, d. h. die Arbeitsorganisation an die veränderten Märkte, Produkte oder strategischen Positionierungen anzupassen.

Nur der sichere Umgang mit der Gestaltungskompetenz versetzt Management und Mitarbeiter in die Lage, den Wandel aktiv mitzugestalten. Die Mitgestaltung dieses Wandels ist heute den einen systematischen Einsatz von Methoden, Techniken und Tools nicht mehr denkbar. Der Einsatz von Methoden kann zum einen an einfachen, wiederkehrenden, bereichsinternen Aufgaben oder zum anderen an einmaligen, neuartigen, komplexen, bereichsübergreifenden Aufgaben mit begrenzten Ressourcen (Zeit, Kapazität, Budget) erfolgen. Im ersten Fall können diese Methoden ganz allgemein als Management-Methoden bezeichnet werden, im zweiten Fall als Projektmanagement-Methoden. Beiden Arten von Aufgaben wird dabei unterstellt, dass sie ein definiertes Ziel unter vorgegebenen Bedingungen verfolgen.

Lediglich bei der Ausführung setzt die zweite Art (Projektmanagement) in aller Regel ein (Projekt-)Team voraus, wobei dies bei der ersten Art nicht notwendig ist. All diese Methoden helfen, Modelle über einen bestimmten Sachverhalt zu entwickeln. Diese Modelle bilden nicht die Realität ab bzw. das, was wir als Realität für unser tägliches Geschäftsleben definiert haben, sondern lediglich einen Ausschnitt. Für eine Problemlösung ist es daher notwendig, die Modelle (z. B. Prozessablauf oder Informationsstruktur) zu analysieren, zu konzipieren oder zu spezifizieren, die das Ziel bestmöglich abbilden.

Oder anders ausgedrückt: Abhängig von der Zielsetzung der zu lösenden Aufgabe ist eine oder mehrere dieser prozessunterstützenden Methoden auszuwählen und einzusetzen. Da diese Art von Leistung täglich mehr oder weniger systematisch strukturiert durchgeführt wird, wurde im vorliegenden Buch eine in der Praxis vielfach bewährte Vorgehensweise mit den dafür geeigneten Methoden zusammengestellt. Sie ermöglicht sowohl dem Berater als auch dem Manager, Projektleiter, Experten und den übrigen Beteiligten, eine mögliche Vorgehensweise kennen zu lernen und auf ihre betriebliche oder verwaltungstechnische Praxis anzupassen.

Da die Veränderungsprozesse sehr vielfältig sein können und mit zunehmender Konkretisierung von Lösungen eine Vielzahl von Modellen über die zukünftige Realität erstellt werden kann, wurde in einer fortgeschrittenen Problemlösungsphase (ab Projektphase Spezifikation) eine Eingrenzung auf Methoden in der IT, Organisation und Unternehmensentwicklung gemacht. Dagegen kann in frühen Abschnitten der Problemlösung (Projektvorbereitung und Konzeption) diese Vorgehensweise weitgehend bereichsunabhängig eingesetzt werden. Selbst im Freizeitbereich lässt sich damit eine Expedition oder ein Fest genauso gut vorbereiten und konzipieren wie eine Geschäftsprozessoptimierung oder eine Produktneuentwicklung.